Áp dụng TQM là gì?

Trong các công ty áp dụng thành công TQM, nổi bật lên một số yêu cầu. Chúng ta sẽ thảo luận về các yêu cầu này để thấy cách thức tác động của chúng đến các công ty áp dụng TQM, qua đó làm nổi bật vai trò của những chức năng liên quan đến từng yêu cầu. thiện . Vai trò của các chức năng khác nhau được tóm tắt trong Bảng 4-3

Tạo ra sự cam kết tính tổ chức với chất lượng. TQM sẽ ít có tác dụng đối với việc thực hiện của một công ty trừ khi nó lôi kéo được mọi người trong tổ chức.3Ví dụ, khi Xerox thực hiện chương trình chất lượng năm 1983, bước đầu tiên là giáo dục cho toàn bộ lực lượng lao động, từ quản trị cấp cao trở xuống về tầm quan trọng và sự vận hành của TQM. Xerox thực hiện điều này bằng cách thành lập các nhóm, bắt đầu với nhóm cấp cao nhất của tổ chức bao gồm các giám đốc điều hành. Nhóm cấp cao là nhóm đầu tiên được huấn luyện về TQM. Mỗi thành viên của nhóm này sau đó có nhiệm vụ huấn luyện cho một nhóm ở cấp kế tiếp trong hệ thống trực tuyến, và cứ như vậy lan toả xuống toàn bộ tổ chức tới khi toàn bộ 100000 cán bộ công nhân được huấn luyện về TQM. Cả quản trị cấp cao lẫn chức năng nguồn nhân lực của công ty đều đóng vai trò chính trong quá trình này. Quản trị cấp cao có trách nhiệm thực hiện sự lãnh đạo cần thiết để tạo ra sự cam kết với mục tiêu chất lượng trong toàn bộ tổ chức. Chức năng nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm huấn luyện trong khắp công ty về kỹ thuật TQM.

Tập trung vào khách hàng

Người đang thực hành TQM xem việc tập trung vào khách hàng như là điểm khởi đầu của toàn bộ triết lý chất lượng, thực vậy, đó là lý do tồn tại.1Là điểm tiếp xúc chủ yếu với khách hàng, chức năng marketing nên đóng vai trò chính ở đây. Nó cần xác định khách hàng cần gì từ các sản phẩm hay dịch vụ mà công ty cung cấp; Công ty hiện đang cung cấp cho khách hàng điều gì; Độ lệch giữa những gì khách hàng mong muốn và những gì họ đang nhận được, có thể hiểu là độ lệch về chất lượng. Sau đó cùng với các chức năng khác của công ty, nó cần lập một kế hoạch để xoá bỏ độ lệch chất lượng này.

Tìm cách đo lường chất lượng

Một yêu cầu khác của bất kỳ một chương trình TQM nào là tạo ra một số thước đo có thể sử dụng để đo lường chất lượng. Điều này tương đối dễ dàng trong các công ty chế tạo, bởi chất lượng được đo lường bằng các tiêu chuẩn rõ ràng ví dụ số khuyết tật trên một ngàn chi tiết. Nhưng với các công ty dịch vụ điều này có vẻ như khó khăn hơn nhưng với một chút sáng tạo họ cũng có thể tìm được các thước đo thích hợp. Ví dụ một trong những thước đo của công ty Florda Power&Light sử dụng để đo lường chất lượng là lỗi đọc đồng hồ trong một tháng. Một thước đo khác là tần suất và thời gian mất điện . L.L. Bean, Freeport, Main, những người bán lẻ đặt hàng qua thư sử dụng tỷ lệ phần trăm các đơn hàng được đáp ứng đúng đắn như một thước đo chất lượng của nó. Với một số ngân hàng thước đo chính là số khách hàng từ bỏ trong năm và số lỗi báo cáo trên một ngàn khách hàng. Điểm nổi bật qua các ví dụ trên là xác định chất lượng nghĩa là gì theo cách nhìn của khách hàng và tìm ra một phương pháp đánh giá điều đó. Quản trị cấp cao nên chịu trách nhiệm chủ yếu trong việc tạo lập các thước đo khác nhau để đo lường chất lượng, nhưng để những nỗ lực này thành công nó phải nhận được các dữ liệu từ nhiều chức năng khác nhau của công ty.

Thiết lập mục tiêu và tạo ra sự khuyến khích

Một khi đã tìm ra thước đo, bước tiếp theo là đặt ra một mục tiêu chất lượng có tính thách thức và tạo ra những khuyến khích cho việc đạt được mục tiêu này. Trở lại ví dụ của Xerox. Khi nó đưa ra chương trình TQM, mục tiêu ban đầu của Xerox là giảm số chi tiết khuyết tật từ 25000 trên 1 triệu xuống còn 1000 trên một triệu chi tiết. Một cách để tạo ra sự khuyến khích đạt mục tiêu này là liên kết mục tiêu với các phần thưởng như trả thêm phần thưởng và các cơ hội thăng tiến. Do vậy, trong nhiều công ty đang áp dụng nhóm tự quản việc trả thưởng cho các thành viên của nhóm được xác định một phần bởi khả năng của họ để đạt được mục tiêu chất lượng.

Nhiệm vụ của việc thiết đặt mục tiêu và tạo lập sự khuyến khích là một trong những nhiệm vụ then chốt của quản trị cấp cao.

Thu thập dữ liệu từ nhân viên

Các nhân viên có thể là nguồn thông tin quan trọng trong việc xem xét nguồn gốc chất lượng kém. Do đó, cần phải thiết lập một số khuôn khổ cho việc thu hút ý kiến của nhân viên để có thể cải thiện chất lượng. Các chú ý chất lượng – tuỳ theo các nhóm nhân viên – thường được sử dụng để đạt được mục tiêu này. Các công ty khác đã sử dụng nhóm tự quản như một diễn đàn để thảo luận về các ý kiến cải thiện chất lượng. Bất kỳ một diễn đàn nào, việc thu thập dữ liệu từ các nhân viên cấp thấp hơn yêu cầu các nhà quản trị phải cởi mở để tiếp thu và làm theo những sự phê phán và thông tin xấu từ các nhân viên. Theo Deming, một vấn đề ở trong quản trị ở Mỹ đó là thường sử dụng “việc bóp nghẹt các tin tức xấu”. Nhưng ông thuyết phục rằng các nhà quản trị đang cam kết với quan niệm chất lượng phải nhận thức rằng các tin tức xấu là mỏ vàng thông tin.

Nhận ra khuyết tật và dò theo chúng tận gốc

Các khuyết tật sản phẩm thường phát sinh nhất ở trong quá trình sản xuất. TQM yêu cầu phải xác định các khuyết tật trong quá trình làm việc, và dò theo chúng đến tận nguồn gốc, tìm ra nguyên nhân gây ra khuyết tật và tiến hành sửa đổi, do vậy làm cho nó không thể tái diễn. Quản trị sản xuất và quản trị vật liệu nói chung chịu trách nhiệm chính trong nhiệm vụ này.

Để phát hiện khuyết tật, Deming chủ trương sử dụng các thủ tục thống kê để xác định sự dao động của chất lượng sản phẩm hay dịch vụ. Deming coi sự dao động như kẻ thù của chất lượng.1Một khi đã phát hiện ra sự dao động cần phải lần theo đến tận nguồn gốc và loại bỏ. Một kỹ thuật giúp theo dõi một cách hữu hiệu các khuyết tật đến tận gốc là giảm qui mô lô sản xuất. Với thời gian vận hành ngắn, khuyết tật sẽ được tìm ra ngay lập tức. Tiếp đến các khuyết tật có thể được truy tìm tận gốc và sửa đổi. Giảm qui mô lô sản xuất cũng có nghĩa là khi phế phẩm chẳng may xuất hiện, số lượng phế phẩm không nhiều, do đó giảm lãng phí. Các công nghệ chế tạo linh hoạt đã nêu ra ở phần trước có thể dùng để giảm qui mô mà không hề phát sinh chi phí. Hệ quả là việc áp dụng các công nghệ chế tạo linh hoạt là điều quan trọng của chương trình TQM.

Hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT) cũng đóng một phần vai trò này. Trong hệ thống JIT các chi tiết khuyết tật đi vào trong quá trình chế tạo một cách tức thời; nó không bị lưu giữ tồn kho một vài tháng trước khi sử dụng. Do đó các đầu vào khuyết tật có thể nhanh chóng bị phát hiện. Sau đó vấn đề có thể được truy tìm ngay đến nguồn cung cấp và sửa đổi trước khi các chi tiết khuyết tật khác phát sinh. Trong các hệ thống truyền thống, việc lưu giữ các chi tiết một vài tháng trước khi sử dụng có nghĩa là lưu giữ một số lớn các khuyết tật được sản xuất ra bởi người cung cấp trước khi nó đi vào quá trình sản xuất.

Xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp

Một trong những nguyên nhân chính của hàng hoá kém chất lượng, đó là các chi tiết bộ phận của nó kém chất lượng. Để giảm các sản phẩm khuyết tật phải làm việc với các nhà cung cấp để cải thiện chất lượng của các chi tiết mà họ cung cấp. Trách nhiệm chính trong lĩnh vực này thuộc chức năng quản trị vật liệu, bới vì nó là chức năng tương tác với các nhà cung cấp.

Để áp dụng hệ thống JIT với các nhà cung cấp và để cho các nhà cung cấp chấp thuận chương trình TQM của mình cần tiến hành hai bước. Thứ nhất, số lượng các nhà cung cấp phải giảm đến mức có thể quản lý. Thứ hai, công ty phải cam kết xây dựng các mối liên hệ hiệp tác dài hạn với các nhà cung cấp còn lại. Việc đề nghị các nhà cung cấp đầu tư vào hệ thống JIT và TQM đòi hỏi họ thực hiện đầu tư lớn. Ví dụ để áp dụng hoàn toàn hệ thống JIT, công ty có thể yêu cầu các nhà cung cấp bố trí lại các xưởng chế tạo của nó gần với xưởng lắp ráp của công ty. Các nhà cung cấp dường như rất ngại với các đầu tư như vậy trừ khi họ cảm thấy công ty cam kết một quan hệ dài hạn, ổn định với họ.

Thiết kế để dễ chế tạo

Một sản phẩm càng yêu cầu nhiều bước lắp ráp càng có nhiều khả năng sinh ra lỗi. Việc thiết kế sản phẩm càng ít chi tiết càng làm cho việc lắp ráp dễ dàng và càng ít gây ra khuyết tật. Cả R&D và chế tạo cần cùng nhau thiết kế các sản phẩm để nó có thể chế tạo dễ dàng hơn.

Loại bỏ các rào cản giữa các chức năng

Việc áp dụng TQM cần phải được cam kết trên toàn bộ tổ chức và hiệp tác chặt chẽ giữa các chức năng. R&D phải hiệp tác với chức năng sản xuất để thiết kế sản phẩm dễ chế tạo; marketing hiệp tác với sản xuất và chức năng R&D để thực hiện các vấn đề mà marketing đã phát hiện được từ phản hồi của khách hàng; quản trị nguồn nhân lực phải hiệp tác với tất cả các chức năng khác trong công ty để tạo ra các chương trình huấn luyện thích hợp… Điều cần nhấn mạnh ở đây là cuối cùng trách nhiệm của quản trị cấp cao là phải bảo đảm cho các quan hệ hiệp tác đó phát sinh.