Ba phê phán về quá trình hoạch định

Mô hình lập kế hoạch ở trên cho thấy các chiến lược của tổ chức là kết quả của một kế hoạch, mà quá trình hoạch định chiến lược tự nó được cấu trúc một cách chặt chẽ và hợp lý và rằng quá trình đó được dàn xếp và thực vậy được chi phối bởi các nhà quản trị cấp cao. Trong những năm gần đây, một số nhà nghiên cứu đã ủng hộ một quan điểm về xây dựng chiến lược mà hoài nghi về quan điểm truyền thống tập trung vào việc hoạch định. Các nhà nghiên cứu này có ba phê phán về quá trình hoạch định: một là, tập trung vào sự không thể dự kiến trước về thế giới hiện thực; hai là, nhấn mạnh vào vai trò của các nhà quản trị cấp thấp hơn có thể có trong quá trình hoạch định chiến lược; và điểm thứ ba, chỉ ra rằng nhiều chiến lược thành công lại là kết quả của may mắn chứ không phải là một quá trình chiến lược hợp lý.

1. Xây dựng chiến lược trong một thế giới không thể đoán trước

Những người chỉ trích hệ thống hoạch định chính thức cho rằng chúng ta sống trong một thế giới không chắc chắn, phức tạp và chỉ cần một sự tình cờ nhỏ cũng gây những tác động lớn và không thể dự kiến đến kết quả. Trong bối cảnh đó, họ khẳng định, ngay cả các kế hoạch chiến lược được suy tính cẩn thận cũng trở nên vô dụng trước sự thay đổi nhanh chóng và không thể đoán trước của môi trường. Đây là những điều mà các sử gia và các nhà tư tưởng quân sự đã nhận ra từ lâu. Clausewitz một nhà chiến lược quân sự Phổ nổi tiếng vào đầu thế kỷ 19, lưu ý rằng: “Các nguyên tắc, các qui tắc hay kể cả hệ thống chiến lược cũng luôn luôn thất bại, chúng bị xói mòn bởi sự phức tạp vô tận của thế giới… Trong chiến lược mọi điều là không chắc chắn và biến đổi”. Mặc dầu Clausewwitz nói về chiến lược quân sự, các quan sát của ông cũng liên quan đến các chiến lược kinh doanh. Ví dụ, bằng chứng là Microsoft đã bị bất ngờ bởi sự phát triển nhanh chóng của internet và sự xuất hiện các công ty như Netscape, Sun Microsystem như là các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

2. Xây dựng chiến lược bởi những nhà quản trị cấp thấp

Một sự phê phán khác về mô hình hoạch định chiến lược hợp lý cho rằng mô hình này đã gán cho các nhà quản trị cấp cao vai trò quá lớn. Hiện nay một quan điểm được chấp nhận rộng rãi hơn, đó là các nhà quản trị cấp thấp trong tổ chức có thể và thường có ảnh hưởng sâu sắc đến sự tiến triển của chiến lược.1Andry Grove, tổng giám đốc của Intel, cùng với Robert Burgelman của trường đại học Standford, mô tả rằng gần đây nhiều quyết định quan trọng của Intel không phải được khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao, mà chính bởi các hành động chủ động của các nhà quản trị cấp trung gian trong công ty.2

3. May mắn và chiến lược

Lịch sử kinh doanh cung cấp vô vàn các ví dụ về những sự kiện tình cờ có thể đưa công ty đến những phương hướng mới và có lợi hơn. Nhiều ví dụ cho thấy chiến lược thành công không phải là kết quả của các kế hoạch được suy tính cẩn thận, mà chỉ là cầu may. Một trong số các ví dụ đó là ở công ty 3M trong những năm 1960. Lúc đó, 3M đang sản xuất fluorocarbon để bán như là chất lỏng làm lạnh cho các máy điều hòa. Một hôm, thật tình cờ, một nhà nghiên cứu làm việc trong phòng thí nghiệm chất fluorocarbon làm đổ một ít chất lỏng vào giày của cô ta. Hôm sau, cũng nhà nghiên cứu này lại làm đổ cà phê vào đôi giày ấy. Cô ta thấy thú vị khi cà phê đã tạo thành từng hạt chất lỏng nhỏ sau đó lăn ra khỏi chiếc giày mà không để lại dấu vết gì. Suy nghĩ về hiện tượng này, cho ta nhận thấy rằng chất lỏng tạo nên từ fluorocarbon có thể trở thành chất bảo vệ các công trình xây dựng khởi sự hoen ố, và như thế ý tưởng cho chất bảo vệ Scotch Guard ra đời. Kết quả là, Scotch Guard đã trở thành một trong những sản phẩm sinh lợi nhất của 3M, công ty đi vào kinh doanh trong lĩnh vực bảo vệ cho các công trình xây dựng, một lĩnh vực mà họ chưa bao giờ lập kế hoạch tham gia.

Rõ ràng là các sự kiện và khám phá tình cờ là chuyện thường tình và nó có thể mở ra con đường sinh lợi cho các công ty. Do đó, chiến lược của nhiều công ty sinh lợi không phải là sản phẩm của quá trình hoạch định logic, mà là khai thác sự tình cờ. Như vậy, một số công ty đã bỏ lỡ các cơ hội sinh lợi do những khám phá và sự kiện tình cờ trái với các quan niệm trước đó của họ về những gì mà chiến lược nên theo đuổi.

4. Các chiến lược dự định và phát sinh

Henry Minzberg đã kết hợp ý tưởng nói trên vào một mô hình phát triển chiến lược nhằm cung cấp cho chúng ta cái nhìn hoàn thiện hơn về chiến lược hiện nay là gì. Theo mô hình này, (Hình 1-6) chiến lược hiện thực là sản phẩm của những gì được hoạch định, (các chiến lược dự định hiện tại được đưa vào hành động) và những gì không được hoạch định (hay các chiến lược phát sinh). Trong cách nhìn của Mintzberg các chiến lược phát sinh, chưa được hoạch định từ trước để đáp ứng với những trường hợp không được dự kiến trước. Các chiến lược này thường phát sinh từ những hành động tự chủ của cá nhân các nhà quản trị cấp dưới, từ những khám phá hay sự kiện tình cờ. Chúng không phải là sản phẩm của cơ chế hoạch định từ trên xuống một cách chính thức. Mintzberg cũng xác nhận rằng các chiến lược phát sinh thường là thành công và có thể thích hợp hơn so với các chiến lược dự định.

Hình 1-6:Các chiến lược phát sinh và chiến lược được cân nhắc kỹ

Trên thực tế, chiến lược của hầu hết các tổ chức có thể là sự kết hợp giữa các chiến lược dự định và chiến lược phát sinh. Như vây, một thông điệp nhắc nhở các nhà quản trị rằng họ cần nhận thức quá trình phát sinh và xen vào lúc thích hợp, loại bỏ ngay các chiến lược phát sinh xấu, và nuôi dưỡng các chiến lược phát sinh tốt. Tuy nhiên, để ra các quyết định như vậy, các nhà quản trị phải có khả năng xem xét giá trị của các chiến lược phát sinh. Và họ phải có khả năng tư duy chiến lược. Mặc dù các chiến lược phát sinh nảy sinh từ trong phạm vi tổ chức không cần hoạch định trước – vì nó không đi qua các bước một cách tuần tự như trong hình 1-6 – các nhà quản trị cấp cao vẫn phải đánh giá các chiến lược phát sinh. Đó là việc so sánh mỗi chiến lược phát sinh với mục tiêu tổ chức, các cơ hội, đe dọa từ môi trường bên ngoài, và các điểm mạnh, điểm yếu trong tổ chức. Mục đích của đánh giá là xem xét chiến lược phát sinh có phù hợp với nhu cầu và khả năng của tổ chức hay không. Hơn nữa, Mintzberg nhấn mạnh rằng năng lực để tạo ra các chiến lược phát sinh của tổ chức là chức năng của văn hóa công ty được thúc đẩy bằng cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát.

Nói một cách khác, trong quá trình chiến lược các chiến lược phát sinh cũng quan trọng không kém các chiến lược dự định. Sự khác biệt chủ yếu giữa quản trị chiến lược với các chiến lược dự định và với chiến lược phát sinh được diễn tả ở hình 1-6. Việc xây dựng các chiến lược dự định dựa trên cơ sở từ trên xuống, trong khi việc tạo ra các chiến lược phát sinh là một quá trình từ dưới lên. Trong một tổ chức thành công, cả hai quá trình này thường cùng song hành.1