Bất lợi của cơ cấu chức năng theo chiều ngang

Khi áp dụng cơ cấu chức năng, công ty sẽ tăng mức độ phân công theo chiều ngang để quản lý các nhiệm vụ phức tạp hơn. Cơ cấu này cho phép nó duy trì sự kiểm soát khi nó đang tăng trưởng. Vì vậy, nó có thể phục vụ tốt cho công ty trong giai đoạn bắt đầu tăng trưởng và đa dạng hoá. Nếu công ty có nhiều sự khác nhau về địa lý và bắt đầu hoạt động trong nhiều vị trí hoặc nó bắt đầu sản xuất một phổ rộng rãi các sản phẩm, các vấn đề kiểm soát và phối hợp sẽ phát sinh làm giảm khả năng phối hợp các hoạt động của nó và tăng chi phí.16

Các vấn đề truyền thông.

Khi các hệ thống trực tuyến của mỗi chức năng tiến triển, các chức năng tăng trưởng tách biệt hơn với các chức năng khác. Điều này sẽ ngày càng khó khăn trong việc truyền thông giữa các chức năng và phối hợp các hoạt động của chúng. Các vấn đề truyền thông này nảy sinh từ các định hướng chức năng. Càng phân công chuyên môn hoá, các chức năng khác nhau càng phát triển theo các định hướng khác nhau và nảy sinh các khó khăn và rắc rối cho tổ chức. Mỗi chức năng có các định hướng thời hạn và mục tiêu riêng. Một số chức năng, ví dụ chức năng chế tạo, nhìn vấn đề trong khuôn khổ ngắn hạn và tập trung vào đạt được các mục tiêu ngắn hạn như giảm chi phí chế tạo. Trong khi các chức năng khác, ví dụ như R&D lại nhìn sự vật theo quan điểm dài hạn và mục tiêu của họ (đó là, cải tiến và phát triển sản phẩm) có thể có một định hướng đến một vài năm. Các nhân tố này có thể làm cho mỗi chức năng phát triển một quan điểm khác nhau về các vấn đề chiến lược đặt ra trước công ty. Ví dụ, chức năng chế tạo có thể thấy các vấn đề chiến lược như là giảm chi phí, chức năng bán hàng thấy cần tăng mức độ đáp ứng khách hàng, còn R&D thì có thể thấy nhu cầu tạo sản phẩm mới. Trong những trường hợp như vậy, các chức năng có vấn đề về truyền thông và phối hợp với các chức năng khác và chi phí quản lý tăng lên.

Các vấn đề đo lường

Khi tăng chủng loại sản phẩm, công ty sẽ cảm thấy khó khăn trong việc đánh giá sự đóng góp của mỗi sản phẩm hay nhóm sản phẩm tới khả năng sinh lợi chung của mình. Hậu quả là công ty có thể sản xuất ra các sản phẩm không sinh lợi mà không nhận ra nó và có thể ra quyết định phân bổ tài nguyên không tốt. Nghĩa là hệ thống đo lường của công ty không đủ sức đáp ứng yêu cầu của mình.

Các vấn đề vị trí

Các nhân tố vị trí cũng gây cản trở việc truyền thông và phối hợp. Nếu một công ty đang sản xuất và bán sản phẩm trên nhiều vùng khác nhau, thì hệ thống kiểm soát tập trung trong cơ cấu chức năng không còn thích hợp nữa, bởi vì các nhà quản trị trong những vùng khác nhau phải đủ độ linh hoạt để đáp ứng cho mỗi vùng. Như vậy, cấu chức năng không đủ tinh vi để xử việc đa dạng hoá theo vùng.

Các vấn đề chiến lược

Đôi khi do các nhà quản trị bị vướng bận vào giải quyết các vấn đề truyền thông và phối hợp mà lãng quên các cân nhắc chiến lược có thể gây hiệu ứng tổng hợp của tất cả các nhân tố. Hậu quả là công ty có thể bị mất định hướng và không giành được các lợi thế từ các cơ hội mới trong khi chi phí quản lý lại tăng lên.

Đây chính là một dấu hiệu cho thấy công ty vẫn chưa đạt tới mức độ phân công thích hợp hướng tới mục tiêu của nó. Lúc đó, công ty cần thay đổi tổ hợp của sự phân công dọc và ngang để thực hiện một cách hữu hiệu các nhiệm vụ có tính tổ chức nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty. Điều cơ bản hàm ý trong dấu hiệu mất định hướng là bản thân công ty đã phát triển nhanh hơn cơ cấu của nó. Công ty cần phải đầu tư tài nguyên của mình nhiều hơn để phát triển một cơ cấu tinh vi hơn, có thể đáp ứng được các nhu cầu của chiến lược cạnh tranh. Tất nhiên, như thế sẽ rất tốn kém song điều quan trọng là công ty có thể tạo ra giá trị tăng thêm lớn hơn chi phí quản lý của việc điều hành cơ cấu, chỉ có thế việc áp dụng cơ cấu mới có ý nghĩa.