Bốn đặc tính của mục tiêu

Các đặc tính mục tiêu. Để có ý nghĩa mục tiêu phải có bốn đặc tính.

Thứ thất, một mục tiêu được coi thiết lập tốt nếu chính xác thể đo lường. Nếu mục tiêu không được phát biểu một cách chính xác có thể đo lường thì công ty không thể xem xét quá trình hướng tới đạt mục tiêu này. Mục tiêu có thể đo lường để nhà quản trị có tiêu chuẩn cho việc xem xét sự thực hiện của họ.

Thứ hai, một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng. Để duy trì sự tập trung, công ty nên hoạt động với một số lượng hạn chế các mục tiêu. Vì thế các mục tiêu được chọn nên chỉ toàn là những mục tiêu quan trọng. Trong trường hợp của Boeing, các mục tiêu về giảm chi phí và rút ngắn thời gian tập trung sự chú ý của các nhà quản trị vào hai điều quan trọng cơ bản để công ty có thể thiết lập được lợi thế cạnh tranh trong ngành động cơ máy bay hay không đó là: Chi phí và trách nhiệm với khách hàng. Mục tiêu đạt được tối thiểu 60% thị phần xác định một cách rõ ràng điều mà công ty muốn trở thành người lãnh đạo trong ngành động cơ phản lực thương mại.

Thứ ba, một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính thách thức nhưng thể thực hiện (thực tế). Mục tiêu thách thức cho các nhà quản trị một động cơ tìm ra các cách thức cải thiện hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên nếu mục tiêu là không thực tế về những thách thức mà nó đặt ra, các nhân viên có thể chối bỏ, trong khi các mục tiêu quá dễ sẽ không động viên các nhà quản trị và nhân viên. Một lần nữa Boeing có thể là một ví dụ về điều này. Việc giảm chi phí đơn vị 30% điều này có nghĩa là cần một sự cải thiện đáng kể hiệu suất hoạt động của Boeing và đây là mục tiêu thách thức. Hơn nữa, kinh nghiệm ở các công ty khác đã chỉ ra rằng có thể đạt được việc giảm 30% chi phí đơn vị trong thời gian 6 năm, do đó, mục tiêu đặt ra không phải là không thực tế.1

Thứ tư, một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian (đôi khi chính xác) thể đạt được. Ví dụ, Boeing tự xác định thời hạn có thể đạt được mục tiêu giảm thấp chi phí và rút ngắn thời gian sản xuất một động cơ phản lực vào năm 1997. Ràng buộc về thời gian là quan trọng bởi vì nó nói với các nhân viên rằng sự thành công yêu cầu phải đạt được mục với thời hạn đã cho chứ không phải là sau đó. Hạn cuối cùng có thể thêm vào ý nghĩa về sự khẩn cấp trong khi theo đuổi một mục tiêu và nó hành động như một động lực. Tuy nhiên, không phải tất cả các mục tiêu đều cần có ràng buộc thời gian. Mục tiêu của Boeing phải đạt tối thiểu 60% thị phần không cần xác định thời gian, bởi vì Boeing hiện có khoảng 60% thị phần. Bằng việc phát biểu mục tiêu này, nhà quản trị hàm ý nói rằng Boeing không được để thị phần của nó tụt xuống dưới mức then chốt này.

Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu tốt cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị. Cũng chính điều này Boeing lại cho một ví dụ hữu ích, vì Boeing không đạt được mục tiêu giảm thời gian và chi phí chế tạo động cơ. Lý do là, quản trị sản xuất yếu kém trong những năm 1997 và 1998, chi phí sản xuất của Boeing không những không giảm mà còn tăng. Điều này dẫn đến những thua lỗ về tài chính không dự kiến trước, và sự ra đi của một vài nhà quản trị then chốt trong nhóm máy bay thương mại của Boeing, ngay cả ở cơ quan đầu não của nó. Các nhà quản trị này bị sa thải bởi vì họ không đạt được mục tiêu đề ra năm 1992. Như vậy, các mục tiêu là yếu tố rất quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty