Các bước đi của chiến lược cải tổ

Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng với sự suy giảm. Thực vậy, không có mô hình bởi không có tình huống duy nhất. Tuy nhiên, từ các tình huống cải tổ thành công nhất có rút ra một số đặc tính chung. Các đặc tính đó bao gồm sự thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm tập trung của chiến lược công ty, cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần thiết, từng bước cải thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động còn lại, đôi khi mua lại hay tổ chức lại các hoạt động cốt lõi.

Thay đổi lãnh đạo

Do các lãnh đạo cũ phải chịu trách nhiệm về những thất bại, lãnh đạo mới là nhân tố chủ yếu của hầu hết các tình huống tái cấu trúc và cắt bớt. Ví dụ, bước đầu tiên để cải tổ, IBM thay giám đốc điều hành John Akers bằng một người bên ngoài, Lou Gerstner. Để giải quyết khủng hoảng người lãnh đạo mới nên là ai đó có thể ra các quyết định khó khăn, động viên các quản trị cấp thấp, lắng nghe các quan điểm của người khác, từ bỏ quyền lực khi cần.

Lập lại tiêu điểm chiến lược

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trên một lĩnh vực lập lại tiêu điểm chiến lược nghĩa là đánh giá lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của công ty. Ví dụ, một người dẫn đạo chi phí đã thất bại có thể định hướng lại tập trung hơn hay chiến lược gây khác biệt. Với một công ty đa dạng hoá, lập lại tiêu điểm chiến lược nghĩa là nhận diện các đơn vị kinh doanh trong danh mục có triển vọng tăng trưởng và sinh lợi tốt nhất tập trung đầu tư vào đó.

Cải thiện khả năng sinh lợi

Việc cải thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động còn duy trì sau khi bán tài sản và đóng cửa cần tiến hành một số bước để cải thiện hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Lưu ý rằng để cải thiện khả năng sinh lợi nói chung gồm một hay nhiều việc sau: (1)giảm bớt nhân viên quản lý, (2) đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động, (3) giao trách nhiệm về sinh lợi cho từng cá nhân và các đơn vị phụ thuộc trong công ty bằng việc thay đổi cấu trúc tổ chức nếu thấy cần thiết, (4) Kiểm soát tài chính một cách chặt chẽ, (5) cắt giảm các sản phẩm ở biên, (6) cải tiến quá trình kinh doanh để cắt giảm chi phí và tăng năng suất, (7) áp dụng quản lý chất lượng toàn diện.

Mua lại

Hơi ngạc nhiên nhưng lại là một chiến lược cải tổ khá phổ biến đó là mua lại chủ yếu là đẩy mạnh vị thế cạnh tranh của một hoạt động cốt lõi của công ty. Ví dụ Champion International  là một công ty chế tạo đa dạng hoá, chế tạo một phổ rộng các sản phẩm giấy và gỗ. Sau những năm suy giảm hiệu suất, vào giữa những năm 1980 Champion quyết định tập trung vào lĩnh vực kinh doanh giấy tạp chí và giấy in mới. Công ty cắt giảm nhiều đơn vị kinh doanh gỗ và giấy khác, nhưng đồng thời cũng bỏ ra 1.8 tỷ USD để mua ST.Regis một trong những nhà chế tạo lớn nhất nước về giấy tạp chi và giấy in mới