Các chỉ dẫn cho việc đầu tư mới bên trong thành công

Để tránh các cạm bẫy như vừa nói đến, công ty nên áp dụng một cách tiếp cận cấu trúc để quản trị việc đầu tư mới từ bên trong. Việc đầu tư mới nói chung bắt đầu với R&D. Để sử dụng có hiệu quả khả năng R&D của mình, trước hết công ty phải chỉ ra các mục tiêu chiến lược và sau đó truyền đạt nó tới các nhà khoa hoc và các kỹ sư của công ty. Cuối cùng, nghiên cứu chỉ có ý nghĩa khi nó thực hiện trong lĩnh vực liên quan đến các mục tiêu chiến lược.

Để tăng khả năng sinh lợi của sự thành công về mặt thương mại, công ty nên tăng cường các mối liên hệ chặt chẽ giữa các cán bộ R&D và Marketing, vì đây là cách tốt nhất để bảo đảm rằng các dự án nghiên cứu hướng tới nhu cầu thị trường. Công ty cũng nên tăng cường mối liên hệ chặt chẽ giữa các cán bộ R&D và chế tạo để bảo đảm rằng công ty cáo khả năng chế tạo được các sản phẩm đề nghị

Nhiều công ty tích hợp thành công các chức năng khác nhau nhờ thiết lập các nhóm dự án. Các nhóm như vậy bao gồm đại diện của các lĩnh vực chức năng khác nhau; nhiệm vụ của họ là giám sát quá trình phát triển các sản phẩm mới. Ví dụ những thành công của Compaq đưa ra sản phẩm mới trong ngành máy tính cá nhân liên quan tới việc sử dụng các nhóm dự án để giám sát sự phát triển của các sản phẩm mới từ khi bắt đầu đến khi đưa ra thị trường.

Lợi thế của các nhóm như vậy là ở chỗ nó có thể giảm đáng kể thời gian phát triển một sản phẩm mới. Với cách làm này, trong khi những người trong bộ phận R&D thiết kế, các cán bộ của bộ phận chế tạo có thể thiết đặt sản xuất, còn các cán bộ marketing có thể đang lập kế hoạch của họ. Do sự tích hợp như vậy, Compaq chỉ cần 6 tháng để làm chiếc máy tính xách tay đầu tiên từ một ý tưởng trên bản vẽ cho đến sản phẩm có thể thương mại.

Để sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhất, công ty phải đặt ra một quá trình lựa chọn sao cho chỉ chọn các dự án thể hiện khả năng sinh lợi cao nhất trong thành công thương mại hoá. Tìm ra những dự án thắng lợi trong tương lai là một hoạt động hết sức tinh tế, bởi theo định nghĩa các dự án luôn có một tương lai không chắc chắn. Sự không chắc chắn ẩn chứa bên trong các dự án mới, lớn đến mức nó cần đến 4-5 năm thực hiện dự án để công ty mới có thể ước lượng một cách hợp lý khả năng sinh lợi tương lai của dự án. Tuy nhiên, cần phải có một quá trình lựa chọn thích hợp nếu công ty muốn tránh phải dàn trải quá mỏng nguồn lực của nó cho nhiều dự án.

Khi một dự án được chọn, người quản trị cần kiểm soát chặt chẽ quá trình tiến triển của dự án. Thực tế cho thấy tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá một dự án trong 4-5 năm đầu tiên là tăng trưởng thị phần hơn là ngân quĩ hay khả năng sinh lợi. Trong dài hạn các dự án thành công nhất là các dự án làm tăng thị phần của nó. Mỗi công ty nên xác định rõ ràng mục tiêu thị phần cho một dự án mới từ bên trong và quyết định duy trì hay loại bỏ nó trong những năm đầu trên cơ sở khả năng đạt được mục tiêu thị phần của nó. Chỉ trong phạm vi trung hạn khả năng sinh lợi và ngân quỹ mới giữ vị trí quan trọng hơn.

Cuối cùng, sự liên kết giữa thâm nhập qui mô lớn với khả năng sinh lợi lớn hơn cho thấy công ty có thể tăng khả năng sinh lợi của dự án đầu tư bên trong thành công nhờ khả năng suy nghĩ về cái lớn lao. Suy nghĩ về cái lớn lao nghĩa là xây dựng các nhà xưởng chế tạo quy mô hiệu quả tiến trước nhu cầu, đầu tư lớn cho hoạt động marketing để tạo dựng sự hiện diện trên thị trường và sự trung thành nhãn hiệu, và sự cam kết của quản trị công ty chấp nhận các khoản lỗ ban đầu miễn là thị phần tăng trưởng.