Các công trình nghiên cứu quốc tế về năng lực cạnh tranh của sản phẩm dệt may việt nam

Các công trình nghiên cứu cuả các học giả, các tổ chức quốc tế về chủ đề năng lực cạnh tranh nói chung, năng lực cạnh tranh của sản phẩm dệt may nói riêng hết sức đa dạng, phong phú, cả những vấn đề lý thuyết lẫn thực tiễn của các nước. Sau đây, tác giả xin phân tích một số công trình tiêu biểu liên quan trực tiếp đến đề tài luận án.

Sanjaya Lall (2001) trong cuốn sách “Competitiveness, Technology and Skills” đã đưa ra các nhận định liên quan đến vấn đề tại sao cạnh tranh lại quan trọng và làm thế nào để các quốc gia năng cao năng lực cạnh tranh [123]. Những quốc gia có tiềm lực về kinh tế giữ vững phát triển khoa học, công nghệ thông tin để tạo ra hàng hóa với chi phí thấp, cạnh tranh so với các đối thủ. Trong khi các quốc gia ở trình độ phát triển trung bình cố gắng bắt kịp thay đổi về cách mạng khoa học công nghệ, thì các nước kém phát triển bằng mọi phương thức để tiệm cận được công nghệ tiên tiến nhất và tạo ra sản phẩm có thể cạnh tranh trong nền kinh tế. Có thể thấy rằng cuốn sách đưa ra nhiều yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh, nhưng yếu tố mấu chốt là chất lượng của nguồn nhân lực ở các cấp độ trong quá trình quản trị, sản xuất kinh doanh. Để đảm bảo tối đa hóa hiệu quả sử dụng các nguồn tài nguyên trong nền kinh tế, việc đầu tư vào công nghệ thiết bị, đổi mới sáng tạo và lực lượng lao động là vấn đề cấp thiết.

Appelbaum and Gereffi (2003): “The global apparel chain: What prospects for upgrading by developing countries” đã sử dụng phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị toàn cầu đề lý giải các chuyển đổi trong phương thức sản xuất kinh doanh, phân phối, marketing sản phẩm, thương mại quốc tế đối với các doanh nghiệp may mặc tại một số quốc gia ở khu vực phía Bắc thị trường Mỹ. Tác giả nhận định chuỗi giá trị hàng may mặc được tổ chức quanh các bộ phận chính “ (1) mua nguyên liệu, bao gồm sợi tổng hợp và tự nhiên; (2) cung cấp vật tư như chỉ và vải được sản xuất bởi các công ty dệt; (3) mạng lưới sản xuất tạo thành từ các nhà máy may mặc, bao gồm các nhà gia công trong nước và nước ngoài;  (4) các kênh xuất khẩu được tổ chức bởi các trung gian thương mại; và mạng lưới tiếp thị ở cấp bán lẻ “ [104]. Kết quả nghiên cứu cho thấy mỗi thị trường có mô hình phát triển dệt may không giống nhau, dẫn đến sự cạnh tranh sản phẩm ở mức độ khác nhau. Tại thị trường Mỹ, các doanh nghiệp sản xuất tiến tới đáp ứng theo nhu cầu đại trà của người tiêu dùng và phản ứng kịp thời với những thay đổi về nhu cầu của thị trường may mặc. Các doanh nghiệp may mặc Caribbe hầu như chỉ tham gia công đoạn gia công, cần xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối các nhà bán lẻ tại Mỹ, đồng thời tham gia vào các hoạt động gắn liền với sản xuất trọn gói. Vấn đề đối với mô hình Mexico và Đông Á là nâng cao các mạng lưới phân phối mới và tốt hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm. Tác giả Michael E. Porter (1979) trong cuốn “ How competitive force shape strategy” đã đưa ra mô hình “Kim cương” nêu lên các yếu tố quyết định sự cạnh tranh thương mại trong bối cảnh hội nhập quốc tế của quốc gia bao gồm (i) các điều kiện về yếu tố sản xuất; (ii) các điều kiên về cầu; (iii) các điều kiên về các ngành phụ trợ và liên quan; (iv) chiến lược, cơ cấu và cạnh tranh ngành. Theo Michael Porter, trong nền kinh tế thế giới phẳng như hiện nay “ nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho, sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các công ty trên thương trường quốc tế.

Các nhóm yếu tố trong mô hình  Kim cương của Michael Porter có mối liên kết và quan hệ tương trợ lẫn nhau , dẫn đến việc xây dựng và phát triển khả năng cạnh tranh  của các doanh nghiệp  cùng ngành  kinh tế  trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Để tăng cường năng lực cạnh tranh của một ngành thì việc huy động các nguồn lực bên trong và bên ngoài là rất cần thiết, đảm bảo cho sự phát triển bền vững ngành. Bên cạnh đó, việc tận dụng và nắm bắt được những thời cơ, vận hội một cách kịp thời giúp doanh nghiệp có các chiến lược, đối sách phù hợp đáp ứng yêu cầu cạnh tranh tình hình mới. Ngoài ra, hệ thống các quan điểm đường lối , tư duy quản trị, điều hành ,nhân sự …đều có thể đẩy mạnh và thôi thúc các doanh nghiệp đổi mới sáng tạo, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, chất lượng hàng hóa, dịch vụ, đáp ứng tốt các yêu cầu của thị trường và người tiêu dùng.Vai trò của chiến lược tổng thể công ty trong việc khai thác, phân phối hài hòa các nguồn lực là rất quan trọng.Đặc biệt ở đây, yếu tố điều hành và quản lý nhà nước giữ một vị trí quan trọng, tác động đến tất cả các những nhóm yếu tố cạnh tranh của mô hình kim cương; đảm bảo cho sự phát triển đồng bộ , công bằng và thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp tăng cường năng lực cạnh tranh trong nước và trên thế giới.

Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên Hợp Quốc – UNIDO đưa ra quan điểm về năng lực cạnh tranh ngành  dựa trên bối cảnh hội nhập quốc tế và các mối quan hệ trong chuỗi giá trị toàn cầu như sau “ Sự thành công của một ngành không chỉ phụ thuộc vào năng lực công nghệ của doanh nghiệp, mà còn phụ thuộc vào môi trường kinh doanh (điều kiện phân tích), hiệu quả thị trường đầu vào (lao động, kỹ năng, công nghệ, tài chính, nguyên liệu đầu vào và hạ tầng) và chất lượng hỗ trợ từ các tổ chức trung gian (về đào tạo, dịch vụ công nghệ, nghiên cứu và phát triển,…) “. Trong đó, các cơ chế, chính sách nhà nước có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tác động theo chiều hướng tệ hơn với những yếu tố của năng lực cạnh tranh ngành [131]. Đối với các ngành công nghiệp sản xuất hàng hóa sử dụng nhiều nhân công như dệt may, da giầy thì yếu tố đặc trưng là chuỗi giá trị sản phẩm được người mua hoặc phía cầu quyết định.  Các nhà phân phối, bán lẻ,  công ty thời trang giữ vai trò cầu nối trong việc hình thành các hệ thống sản xuất tại các quốc gia xuât khẩu hàng dệt may.

Nhóm Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson (2007) trong cuốn sách “Strategic Management: Competitiveness and Globalization” đưa ra quan điểm “ Năng lực cạnh tranh chiến lược đạt được khi một công ty thành công trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược tạo ra giá trị. Chiến lược là một bộ cam kết và hành động được kết hợp và phối hợp để khai thác các năng lực cốt lõi nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh “ [116]. Do vậy, chiến lược ở đây mang ý nghĩa tạo ra sự khác biệt thông qua việc lựa chọn các nội dung cạnh tranh. 

Eckhard Siggel & John Cocburn (1997) cho rằng lợi thế cạnh tranh là một yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh và đưa ra cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh giá của sản phẩm trên trường quốc tế có sự tương quan giữa nhập khẩu và xuất khẩu “Cạnh tranh nhập khẩu là sự chênh lệch giữa giá của các nhà sản xuất trong nước và mức giá nhập khẩu trung bình được xử lý đúng từ nhiều nhà xuất khẩu quốc tế. Tính cạnh tranh xuất khẩu được đo bằng sự khác nhau giữa giá xuất khẩu của nhà sản xuất trong nước và giá của tất cả các nhà xuất khẩu quốc tế tới một thị trường nhất định” [102].

Theo Barney thì “ Lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế dài hạn của việc thực hiện một chiến lược kinh doanh tạo ra các giá trị độc đáo cho khách hàng, đồng thời chiến lược này không được thực hiện hoặc bắt chước bới đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng của hãng đó “[108]. Trong khi đó theo quan điểm của Michel Porter thì  lợi thế cạnh tranh có thể có được từ 2 nguồn. Thứ nhất là lợi thế cạnh tranh bên trong bằng chiến lược chi phí thấp. Mục tiêu là đạt được tổng hao tổn và chi phí ở mức thấp nhất trong khi doanh thu là bằng hoặc nhiểu hơn so với đối thủ trong cùng ngành kinh doanh. Thứ hai là lợi thế cạnh tranh bên ngoài là khác biệt hóa. Theo đó,  những sản phẩm và dịch vụ độc đáo nhằm tạo ra sự vượt trội hoặc duy nhất mà đối thủ cạnh tranh không có được, đảm bảo sự hài lòng của người mua với chi phí chấp nhận được là mục tiêu then chốt của chiến lược.Trong môi trường kinh doanh hiện nay, ngoài 2 chiến lược cơ bản trên còn có những phương pháp khác để tạo được lợi thế cạnh tranh như chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định.

Những lợi ích mà hàng hóa có thể mang lại chi phối đến việc chọn lựa sản phẩm hay hàng hóa nào đó. Thheo David Arnold trong cuốn “ The handbook of brand management “ đưa ra nhận định “ thông tin dựa trên Country of Origin – xuất sứ của sản phẩm ảnh hưởng đến sự đánh giá tổng thể về sản phẩm, niềm tin về chất lượng sản phẩm và từ đó dẫn đến ý định mua của người tiêu dùng “.

Kotler và các đồng sự trong cuốn “ B2B Brand Management “ (2006) cho rằng việc mua hàng nội thay vì sử dụng các sản phẩm, dịch vụ nước ngoài phụ thuộc nhận thức của người tiêu dùng. Khi người mua có một thái độ tich cực đối với các sản phẩm tiêu dùng trong trong  nước, người tiêu dùng sẽ có ý thức sử dụng hàng nội nhiều hơn [113]. Thông thường, người mua sẽ cảm nhận chất lượng thông qua các tín hiệu ban đầu mà họ tiếp nhận được như giá cả, thương hiệu, nguồn gốc xuất sứ, mẫu mã sản phẩm,…Những yếu tố đó có ảnh hưởng không nhỏ đến việc xác định và lựa chọn sản phẩm trong nước hay nước ngoài. Bổ sung vai trò nhận thức trong hành vi tiêu dùng có lựa chọn, Wang và Chen (2004) với các nghiên cứu tại thị trường Trung Quốc cho rằng “ cảm nhận chất lượng hàng nội là biến điều tiết mối quan hệ giữa chủ nghĩa vị chủng tiêu dùng và sự sẵn sàng mua hàng nội. Điều đó có nghĩa là người tiêu dùng vị chủng sẽ tích cực mua hàng nội nếu họ đánh giá sản phẩm nội có chất lượng cao và mối quan hệ này sẽ yếu hơn nếu họ đánh giá chất lượng hàng nội là thấp “  [132].

Tác giả Celia Mather trong bài viết “Garment industry supply chain” năm 2004 đã phân tích chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành may. Bài viết lấy công ty GAP là một nhà bán lẻ quần áo và phụ kiện đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ  là chủ thể nghiên cứu. Dữ liệu được thu thập từ nhiều quốc gia như Trung Quốc, Thái Lan, Pakistan, Hồng Kông, Bangladesh. Kết quả phân tích cho thấy các công ty may có thể hợp tác dọc theo chuỗi cung ứng thông qua tăng cường phối hợp giữa công nhân chính thức và lao động phi chính thức. Nghiên cứu cũng chỉ ra cách thức giúp lực lượng lao động công ty có thể cải nâng cao tay nghề và vị trí công việc trong quá trình sản xuất kinh doanh [98].

Nghiên cứu của các tác giả Khalid Nadvi và John Thoburn (2003): “Vietnam in the global garment and textile value chain: implications for firms and workers” trong khuôn khổ Chương trình Toàn cầu hóa và Nghèo đói [111] đã chỉ ra những vấn đề đối với ngành dệt may trong bối cảnh toàn cầu hóa. Theo đó, các nhân tố nhà sản xuất và người lao động tại những quốc gia đang phát triển chịu sự tác động nhất định từ bối cảnh hội nhập. Đối với Việt Nam, mối quan hệ giữa những doanh nghiệp dệt và may đối với người mua toàn cầu trong chuỗi giá trị dệt may đã chỉ ra được những thành công ban đầu của quá trình toàn cầu hóa đến với ngành công nghiệp dệt may. Bài nghiên cứu “How do industry clusters success: a case study in China’s textiles and apparel industries “của nhóm tác giả Zhiming Zhang, Chester and Ning Cao đăng trên tạp chí Quản lý và Công nghệ dệt may của Trung Quốc, số 4, năm 2004, chỉ ra  sự thành công của những cụm công nghiệp dệt may ở Trung Quốc trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế. Qua các điểu tra và đánh giá về cụm công nghiệp dệt may Wujiang ở tỉnh Jiangsu, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 5 nhóm yếu tố chi phối sự thành công của cụm công nghiệp cũng như năng lực cạnh tranh của ngành bao gồm: “ 1) Cơ cấu ngành và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp; 2) Các yếu tố đầu vào (nguồn nhân lực, tài nguyên, cơ sở hạ tầng…); 3) Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan; 4) Các điều kiện về cầu; 5) Vai trò chính phủ và chính quyền địa phương.