Các đặc trưng của nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng

Một vài nghiên cứu trong lĩnh vực này đã cố gắng lột tả các đặc trưng chung mà các nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng chia sẻ và tìm xem có các giá trị đặc biệt làm nổi bật các văn hoá thích ứng, nhưng còn thiếu các đặc trưng của các nền văn hoá yếu và trì trệ. Một nghiên cứu sớm hơn nhưng vẫn có ảnh hưởng thuyết phục đó là mô tả của T.J. Peters và R.H. Waterman về các giá trị và tiêu chuẩn đặc trưng cho các công ty thành công và văn hoá của nó. Hai ông đã chỉ ra rằng các tổ chức thích ứng có ba bộ giá trị chung.

Thứ nhất, các công ty thành công có các giá trị thúc đẩy một xu hướng hành động. Nhấn mạnh vào tự chủ và nhà doanh nghiệp, Ví dụ các nhân viên được khuyến khích chấp nhận rủi ro để tạo ra sản phẩm mới, thậm chí không chắc rằng sản phẩm mới có thể thắng lợi. Các nhà quản trị gắn chặt với các hoạt động hàng ngày của công ty và không chỉ đơn giản làm chiến lược từ cái tháp ngà quyền lực một cách cô lập, còn nhân viên có một “cách tiếp cận hướng về giá trị, thực hành”

Thứ hai, phát sinh từ bản chất của sứ mệnh công ty. Công ty phải gắn với những gì nó thực hiện tốt nhất và duy trì việc kiểm soát các hoạt động cốt lõi của nó. Một công ty có thể dễ dàng bị đánh lạc hướng khi theo đuổi các hoạt động bên ngoài lĩnh vực chuyên môn của nó bởi vì cảm nhận về khả năng có thu nhập nhanh chóng. Các nhà quản trị nên nuôi dưỡng các giá trị gắn với một liên kết chặt chẽ trong một hoạt động kinh doanh mà nó nhận thấy là tốt nhất. Công ty cũng phải thiết lập mối liên hệ với khách hàng như một cách thức để cải thiện vị thế cạnh tranh của nó. Sau cùng, ai là người biết rõ về sự thực hiện công ty hơn những người trực tiếp sử dụng hàng hoá và dịch vụ của nó? Bằng việc nhấn mạnh các giá trị định hướng vào khách hàng, các tổ chức có thể biết được nhu cầu của khách hàng, và cải thiện khả năng phát triển các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Tất cả các giá trị quản trị này thể hiện rõ rệt trong các công ty như Microsoft, Hewlett Packard và Toyota, họ luôn chắc chắn về sứ mệnh của mình và từng bước duy trì nó.

Thứ ba, liên quan với cách thức điều hành tổ chức. Công ty nên cố gắng thiết lập một mô hình tổ chức có thể động viên nhân viên làm việc tốt nhất. Vốn có trong bộ giá trị này là niềm tin rằng năng suất có được thông qua con người, và rằng quan tâm đến cá nhân là công cụ chủ yếu để công ty có thể tạo ra một không khí đúng đắn cho các hành vi tích cực. Như William Ouchi đã nhận xét, một triết lý tương tự tràn ngập khắp các công ty Nhật bản. Nhiều công ty Mỹ như Eastman Kodak, Proctor&Gamble và Levi Trauss rất chú ý tới các đặc tính này ở nhân viên của họ. Nhấn mạnh vào tài kinh doanh và tôn trọng nhân viên dẫn đến việc thiết lập một cơ cấu giúp tạo ra phạm vi rộng rãi để nhân viên làm quyết định và động viên họ. Bởi vì, một cấu trúc đơn giản và một đội ngũ mỏng là thích hợp nhất với tình thế này, cơ cấu nên được thiết kế chỉ một số vừa phải nhà quản trị và số cấp để thực hiện công việc. Tổ chức nên phi tập trung hoá một cách đầy đủ để cho phép các nhân viên tham gia, nhưng cũng phải tập trung đủ để quản trị và chắc chắn rằng công ty theo đuổi được sứ mệnh của mình, và theo đuổi các giá trị văn hoá.

Ba bộ giá trị là trái tim của văn hoá, và các nhà quản trị cần lưu truyền và duy trì nó thông qua lãnh đạo chiến lược. Các nhà quản trị chiến lược phải thiết lập các giá trị và chuẩn mực để dẫn dắt tổ chức tới tương lai. Khi điều này được thực hiện, chỉ những người thích hợp với các giá trị và chuẩn mực đó mới được tuyển chọn vào tổ chức, và thông qua huấn luyện họ trở thành một bộ phận của văn hoá tổ chức. Như vậy, việc chọn các loại hệ thống kiểm soát nên củng cố và tạo dựng trên cơ sở của các hệ thống khác trong một sự cố kết chặt chẽ. Tuy nhiên, văn hoá tổ chức không thể tự nó làm cho cơ cấu hoạt động. Nó phải dựa trên dựa trên các kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành vi và phù hợp với hệ thống thưởng, do đó, trên thực tế các nhân viên các chuẩn mực và giá trị của tổ chức, theo đuổi các mục tiêu của công ty.