Các khó khăn của mua lại

Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để mở rộng phạm vi của một tổ chức vào các lãnh vực kinh doanh mới. Mặc dù phố biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng về sự thất bại của mua lại trên phương diện làm tăng giá trị cho công ty mua, và cuối cùng có thể làm sói mòn giá trị. Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60% không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ ràng.2 Trong một nghiên cứu về hiệu suất sau khi mua lại của các công ty bị mua, David Ravenscraft và Mike Schere kết luận rằng nhiều công ty đã bị mua lại và theo tính toán lợi nhuận và thị phần của nó giảm đi sau khi mua lại. Họ cũng cho thấy có một nhóm nhỏ hơn nhưng đáng chú ý gồm các công ty tốt đã phải chịu đựng một thời kỳ khó khăn để rồi cuối cùng bị các công ty mua lại bán đi. Nói cách khác, Ravenscraft và Scherce cũng như các nghiên cứu của McKinsey and Company muốn cảnh báo rằng nhiều cuộc mua lại đã làm tiêu tán giá trị chứ không tạo giá trị.

Vậy, tại sao có nhiều cuộc mua lại không thể tạo giá trị? Có thể kể ra một số khó khăn cản trở mua lại thành công như sau:

Sự tích hợp sau khi mua lại.

Sau khi mua lại, công ty mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức của mình. Việc tích hợp này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của công ty mua và công ty bị mua lại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự.3 Trong khi cố gắng tích hợp như vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh. Thông thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hoá giữa các công ty. Sau một cuộc mua lại, nhiều công ty bị mua lại có mức luân chuyển quản trị rất cao có thể vì các nhân viên trong công ty không thích cách thức làm của công ty mua lại.

Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong công ty mục tiêu sau khi mua lại. Rất nhiều kiến thức của tổ chức nằm trong nguồn nhân sự.1Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốt từ công ty bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của công ty khi đã sáp nhập.2Mất các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của công ty bị mua lại và làm giảm giá trị của nó. Nếu tích hợp tốt có thể có được hiệu ứng tích cực đối với các nhà quản trị của công ty mục tiêu và giảm nguy cơ họ rời bỏ công ty.

Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu

Đánh giá là quá trình doanh nghiệp tiến hành hoạt động mua lại xem xét hàng loạt các vấn đề như nguồn tài trợ mua lại, những khác biệt văn hoá, hậu quả thuế của các giao dịch cũng như các hành động cần thiết để pha trộn các lực lượng lao động một cách thành công. Các hoạt động đánh giá nói chung thường được thực hiện bởi các chủ ngân hàng, các chuyên gia kế toán, luật sư, các tư vấn quản trị mặc dù doanh nghiệp vẫn có các nhóm đánh giá nội bộ riêng.

Ngay cả khi các công ty tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên công ty mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó. Richard Roll đã coi khuynh hướng này như là sự ngạo mạn của một bộ phận các nhà quản trị. Theo Roll, các nhà quản trị cấp cao thường đánh giá cao khả năng tạo giá trị của một việc mua lại, chủ yếu bởi vì ở vị trí cao trong công ty các nhà quản trị có vẻ như đã quá cường điệu khả năng của họ.4

Việc mua lại một số công ty sản xuất rượu trung bình và nhỏ mà CoCa-Cola tiến hành năm 1975 đã minh hoạ cho tình huống đánh giá quá cao lợi ích kinh tế của việc mua lại. Với lập luận giản đơn đồ uống chỉ là đồ uống mà thôi, CoCa muốn dùng năng lực gây khác biệt của nó trong marketing để thống trị thị trường rượu của Mỹ. Nhưng sau khi mua lại ba công ty rượu và phải chịu đựng với mức lợi nhuận biên trong suốt bảy năm sau, cuối cùng CoCa thừa nhận rằng rượu và nước giải khát là những sản phẩm rất khác nhau, với các loại yêu cầu khác nhau, hệ thống định giá khác nhau, và mạng lưới phân phối khác nhau. Năm 1983, nó đã phải bán các đơn vị kinh doanh rượu cho Joseph E.Seagame&Sons với giá 210 triệu – Giá mà Coca đã trả và một khoản lỗ đáng kể khi điều chỉnh lạm phát.

Đánh giá không tốt có thể dẫn đến hậu quả là công ty trả giá quá cao để mua công ty mục tiêu. Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy việc định giá thường là sự so sánh với các cuộc mua lại khác chứ ít khi đánh giá cụ thể khi nào, ở đâu, và cách thức quản trị nào để đạt hiệu quả. Do đó, sau khi mua lại, họ mới thấm thía về những phiền toái cho tổ chức chứ không phải là một hoạt động kinh doanh tốt. Đó chính là kinh nghiệm của Xerox khi nó mua lại đơn vị kinh doanh bảo hiểm Crum & Forster đầu những năm 1980. Chỉ khi việc mua bán xong xuôi, Xerox mới thấy rằng Crum & Forster vốn là nhà cung cấp bảo hiểm kém hiệu quả và chi phí cao. Cuối cùng, Xerox đành phải loại bỏ đơn vị kinh doanh này chấp nhận khoản lỗ đáng kể

Phí tổn mua lại.

Việc mua lại của các công ty mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt. Khi một công ty đấu giá để mua cổ phiếu của một công ty khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại. Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều công ty đồng thời muốn mua để kiểm soát một công ty. Do đó, việc mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của công ty đang muốn mua. Đầu những năm 1980, các vụ mua lại công ty đã trả cao hơn khoảng 40-50% giá thị trường hiện tại. Giữa những năm 1985-1988 các vụ mua lại quyền kiểm soát công ty đã lên tới đỉnh cao, không hiếm trường hợp có thể trả cao hơn đến 80% giá thị trường. Thực vậy, trong cuộc đấu giá phi thường để giành quyền kiểm soát công ty NJR Nabisco cuối năm 1988, cổ phiếu của NJR đấu từ 45USD/cổ phiếu lên đến 110 USD, như thế NJR đã được bán với mức giá tăng thêm lên tới trên 200%.

Tỷ lệ nợ cao hay  bất thường

Để tài trợ cho các cuộc mua lại có thể công ty sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên công ty. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công lâu dài của công ty như R&D, đào tạo nguồn nhân lực,và marketing.

Việc sử dụng hiệu ứng đòn bẩy cao, cho phép công ty giành lợi thế với các cơ hội bành trướng hấp dẫn. Tuy nhiên, mức đòn bẩy quá cao có thể cho những hậu quả tiêu cực, như trì hoãn và tránh đầu tư, đặc biệt là đầu tư cho R&D một loại đầu tư rất cần để duy trì ưu thế cạnh tranh chiến lược trong dài hạn.

Khó có thể đạt được sự cộng hưởng

Hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng rẽ. Cộng hưởng cũng có nghĩa là giá trị của các tài sản khi chúng được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi chúng đặt độc lập.1Với các cổ đông, cộng hưởng sinh ra lợi ích về giá trị mà họ không thể thực hiện thông qua danh mục đa dạng hoá đầu tư cá nhân của họ. Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế về qui mô, tính kinh tế về phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một công ty đã sáp nhập. Công ty có lợi thế cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được tính cộng hưởng riêng. Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và tích hợp các tài sản của công ty mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng lực cốt lõi mà không thể có bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của công ty với công ty khác. Cộng hưởng riêng xuất hiện nếu các tài sản của công ty bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự độc đáo đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước. Tuy vậy, cộng hưởng riêng cũng rất khó tạo ra. Công ty phải tính đến các chi phí cần thiết để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại thành công. Công ty phải chấp

nhận chi phí khi cố tạo ra cộng hưởng riêng của hoạt động mua lại. Chi phí giao dịch khi mua lại sẽ phát sinh khi doanh nghiệp sử dụng chiến lược mua lại để tạo ra sự cộng hưởng.1Chi phí giao dịch có thể là trực tiếp hay gián tiếp. Chi phí giao dịch trực tiếp gồm: chi phí luật pháp, chi phí cho các ngân hàng đang thực hiện đánh giá doanh nghiệp mục tiêu. Các chi phí giao dịch gián tiếp gồm thời gian quản trị để đánh giá các doanh nghiệp mục tiêu và sau đó là thực hiện các thương lượng, cũng như để mất các nhà quản trị then chốt. Các công ty thường đánh giá thấp tổng các chi phí gián tiếp khi đánh giá giá trị của cộng hưởng.

Đa dạng hoá quá mức

Các chiến lược đa dạng hoá có thể đem đến khả năng cạnh tranh chiến lược và thu nhập trên trung bình. Nói chung các công ty sử dụng các chiến lược đa dạng hoá liên quan nhiều hơn so với đa dạng hoá không liên quan. Mặc dù các Công lô mê rat được tạo bởi các chiến lược đa dạng hoá không liên quan cũng có thể thành công.

Đôi khi các công ty trở nên đa dạng hoá quá mức. Điểm được coi là đa dạng hoá quá mức tuỳ thuộc vào khả năng quản trị đa dạng hoá ở từng doanh nghiệp. Đa dạng hoá liên quan cần quá trình xử lý thông tin nhiều hơn so với đa dạng hoá không liên quan. Sự cần thiết phải xử lý nhiều thông tin về đa dạng hoá hơn khiến nó dễ trở nên quá mức hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên quan.2Tuy nhiên, bất kể công ty sử dụng chiến lược đa dạng hoá nào, việc suy giảm hiệu suất do đa dạng hoá khiến doanh nghiệp phải loại bỏ bớt các đơn vị kinh doanh.3Ngay cả khi công ty không đa dạng hoá quá mức, song một khi họ đã đa dạng hoá ở mức cao, có thể họ phải gánh chịu những hiệu ứng tiêu cực lên hiệu suất dài hạn. Ví dụ, khi phạm vi đa dạng hoá mở rộng các nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu suất của các đơn vị kinh doanh nhờ vào kiểm soát tài chính nhiều hơn là kiểm soát chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao sử dụng kiểm soát tài chính nhiều hơn bởi họ không có được những hiểu biết phong phú về các mục tiêu và chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh. Sử dụng kiểm soát tài chính như thu nhập trên vốn đầu tư khiến các nhà quản trị tập trung vào những thành quả ngắn hạn hơn là đầu tư dài hạn. Khi đầu tư dài hạn giảm đi để tăng lợi nhuận ngắn hạn khả năng cạnh tranh chiến lược tổng thể có thể bị đe doạ.

Một vấn đề khác nữa có thể nảy sinh từ việc đa dạng hoá quá mức đó là khuynh hướng sử dụng mua lại thay thế cho cải tiến. Tất nhiên, các nhà quản trị không có ý định như vậy, nhưng một vòng luẩn quẩn đã đưa họ đến tình trạng này. Bởi chi phí liên quan đến các vụ mua lại cao làm giảm sự phân bổ vốn cho các hoạt động R&D, mà cuối cùng liên quan đến nguồn cải tiến. Không có sự hỗ trợ đầy đủ, các kỹ năng cải tiến bắt đầu teo dần. Không có kỹ năng cải tiến nội bộ, chỉ có một lựa chọn là công ty phải tiếp tục mua lại để nhận được sự cải tiến. Các công ty sử dụng mua lại như một sự thay thế cho các cải tiến nội bộ rốt cục sẽ gặp phải các vấn đề về hiệu suất.

Các nhà quản trị tập trung thái quá vào các cuộc mua lại

Nói chung, các nhà quản trị phải tốn đáng kể thời gian và công sức của mình cho các chiến lược mua lại để gây tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty. Khi sử dụng chiến lược mua lại các nhà quản trị phải thực hiện hàng loạt các hoạt động như tìm kiếm các ứng viên để mua lại, thực hiện quá trình đánh giá, chuẩn bị thương lượng, quản trị sự tích hợp sau khi mua lại. Dù cho, các nhà quản trị cấp cao không đích thân thu thập tất cả các dữ liệu và thông tin cần thiết cho các vụ mua lại. Kinh nghiệm của các công ty cho thấy việc tham gia và theo dõi các hoạt động cần thiết cho các vụ mua lại đang làm phân tán sự chú ý của các nhà quản trị khỏi các vấn đề chính liên quan đến cạnh tranh thành công trong dài hạn, chẳng hạn như nhận diện và giành lợi thế từ các cơ hội khác, tương tác với các bên hữu quan bên ngoài quan trọng.

Qui mô quá lớn

Hầu hết các cuộc mua lại làm cho công ty lớn hơn, qua đó có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về qui mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợp để sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của công ty. Nhiều công ty tìm cách tăng qui mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế về qui mô, và tăng năng lực thị trường. Đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lý công ty lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế qui mô và sức mạnh thị trường đem lại.

Hơn nữa, cũng có thể việc tăng qui mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát. Vì công ty càng lớn, càng ít nguy cơ gặp phải tình thế như vậy. Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ qui mô lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để quản trị công ty phức hợp. Các hoạt động kiểm soát hành chính là các qui tắc sử sự giám sát được chính thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau.Theo thời gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hoá. Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến.

Do tầm quan trọng của cải tiến với cạnh tranh, kiểm soát hành chính làm cho một công ty lớn (được hình thành qua mua lại) bị các tác động bất lợi đến hiệu suất.