Các kiểm soát hành vi là gì?

Bước đầu tiên trong thực thi chiến lược là để cho các nhà quản trị thiết kế đúng đắn cơ cấu tổ chức, nhưng để cho cơ cấu hoạt động các nhân viên phải biết rõ các hành vi nào cần thực hiện. Nếu các nhà quản trị phải nói với từng nhân viên về những gì phải làm để củng cố hệ thống trực tuyến thì sẽ vô cùng tốn kém, và phát sinh chi phí quản lý; do đó, các nhà quản trị chiến lược nhờ đến các kiểm soát hành vi. Kiểm soát hành vi là kiểm soát thông qua việc thiết lập một hệ thống bao hàm toàn diện các qui tắc các thủ tục để định hướng các hành động của các bộ phận, các chức năng và cá nhân.

Khi sử dụng kiểm soát hành vi, không chú trọng vào các mục tiêu cụ thể mà nhấn mạnh tiêu chuẩn hoá cách thức để đạt được chúng. Các qui tắc tiêu chuẩn hoá hành vi và làm cho có thể dự kiến trước được kết quả. Nếu các nhân viên tuân thủ qui tắc, thì các hành động được thực hiện và các quyết định được xử lý đồng nhất. Kết quả có thể dự kiến và chính xác, và là mục đích của kiểm soát. Các loại kiểm soát hành vi chính là các ngân sách điều hành và tiêu chuẩn hoá.

Các ngân sách điều hành.

Một khi các nhà quản trị ở mỗi cấp đã được giao mục tiêu cần đạt được, sẽ lập ra các ngân sách điều hành nhằm qui định cách thức các nhà quản trị và công nhân đạt được mục tiêu này. Ngân sách điều hành là một bản kế hoạch chi tiết chỉ rõ cách thức các nhà quản trị sẽ sử dụng tài nguyên của tổ chức để đạt các mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả. Một cách chung nhất, các nhà quản trị ở một cấp phân bổ cho các nhà quản trị cấp thấp hơn các số lượng nguồn lực cụ thể được sử dụng để tạo ra hàng hoá hay dịch vụ.

Một khi đã có ngân sách, các nhà quản trị phải quyết định cách thức phân bổ các giá trị bằng tiền cho các hoạt động khác nhau. Các nhà quản trị ở cấp thấp hơn được đánh giá trên cơ sở khả năng tồn tại với ngân sách và sử dụng nó tốt nhất. Ví dụ các nhà quản trị bộ phận kinh doanh máy giặt của GE có thể được một ngân sách 50 triệu USDđể phát triển và bán dòng sản phẩm máy giặt mới, và họ sẽ phân bổ ngân sách này bao nhiêu cho R&D, thiết kế chế tạo, bán hàng và các lĩnh vực khác sao cho bộ phận sinh ra thu nhập lớn nhất và tạo ra nhiều lợi nhuận nhất.

Nói chung, các tổ chức lớn đối xử với mỗi bộ phận như một trung tâm lợi nhận độc lập, và các nhà quản trị cấp công ty đánh giá sự thực hiện của mỗi bộ phận bởi ảnh hưởng tương đối của nó tới khả năng sinh lợi của công ty. Hành động chiến lược 12-3 mô tả cách thức các công ty Nhật bản đã sử dụng ngân sách hoạt động và thiết lập các mục tiêu thách thức để nâng cao hiệu quả.

Tiêu chuẩn hoá.

Tiêu chuẩn hoá chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân viên trở nên có thể dự kiến. Trên thực tế, có ba điều mà công ty có thể tiêu chuẩn hoá: các đầu vào, các hoạt động chuyển đổi, và các đầu ra.

1-      Tiêu chuẩn hoá đầu vào. Là cách giúp công ty có thể kiểm soát hành vi của cả con người lẫn tài nguyên. Điều này có nghĩa là các nhà quản trị kiểm soát các đầu vào theo các tiêu chuẩn đã thiết lập trước hay các định mức sau đó quyết định các đầu vào nào cho phép đi vào tổ chức.Ví dụ nếu nói đến các nhân viên thì tiêu chuẩn hoá đó là xác định rõ chất lượng và các kỹ năng họ cần phải có, sau đó chỉ có ứng viên nào có đầy đủ chất lượng và kỹ năng đó mới được chọn. Nếu các đầu vào bàn đến là nguyên vật liệu hay các chi tiết bộ phận cũng được xem xét tương tự. Ví dụ yêu cầu đối với các bộ phận chi tiết chất lượng cao và dung sai chính xác để giảm thiểu các vấn đề trong  sản xuất ở giai đoạn chế tạo. Hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT) cũng giúp tiêu chuẩn hoá dòng các đầu vào.

2-      Tiêu chuẩn hoá các hoạt động chuyển đổi. Mục đích của tiêu chuẩn hoá các hoạt động chuyển đổi là để lập chương trình các công việc sao cho chúng có thể làm đúng cách, đúng lúc. Các kiểm soát hành vi, như các qui tắc và các thủ tục, là các công cụ của lãnh đạo nhờ nó công ty có thể tiêu chuẩn hoá lượng vật liệu đưa vào. Ví dụ các nhà hàng như McDonald và Burger King tiêu chuẩn hoá tất cả các hoạt động nhà hàng của họ, kết quả là các món ăn nhanh của nó được tiêu chuẩn hoá.

3-      Tiêu chuẩn hoá đầu ra. Mục tiêu của tiêu chuẩn hoá đầu ra là để xác định các đặc tính hiệu suất của sản phẩm và dịch vụ cuối cùng nên là gì. Ví dụ kích thức và dung sai của các sản phẩm cần đáp ứng như thế nào. Để đảm bảo rằng các sản phẩm của họ được tiêu chuẩn hoá, các công ty áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượng và sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau để đo mức tiêu chuẩn hoá này. Một tiêu chuẩn có thể là số sản phẩm khách hàng trả lại, hay số phàn nàn của khách hàng. Trên một dây chuyền sản xuất, chọn mẫu định kỳ các sản phẩm có thể chỉ định cúng có đáp ứng được các đặc tính hiệu suất hay không. Để nhấn mạnh vào cạnh tranh nước ngoài, các công ty thường dành nhiều tài nguyên hơn để tiêu chuẩn hoá đầu ra, không chỉ giảm chi phí mà còn để giữ khách hàng. Nếu các đặc tính hiệu suất của sản phẩm đáp ứng khách hàng, họ sẽ liên tục mua sản phẩm của công ty. Ví dụ, nếu khách hàng mua một chiếc ô tô Nhật bản và không có vấn đề gì về hoạt động của nó, thử hỏi họ sẽ quyết định mua lại như thế nào ở lần sau? Đó là lý do các công ty như những nhà sản xuất ô tô lại chú trọng đến chất lượng sản phẩm của họ. Họ biết tầm quan trọng của tiêu chuẩn hoá sản phẩm như thế nào trong thị trường cạnh tranh.

Các qui tắc và thủ tục.

Giống như các loại kiểm soát khác, sử dụng kiểm soát hành vi cũng tiềm ẩn một số các cạm bẫy. Nếu tổ chức muốn tránh khỏi các vần đề chiến lược họ cần nhận thức và quản lý thích hợp. Các nhà quản trị cấp cao phải cẩn thận để giám sát và đánh giá lợi ích của kiểm soát hành vi theo thời gian. Các quy tắc ràng buộc con người và dẫn đến các hành vi dự kiến trước, được tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên, các qui tắc rất dễ được thiết lập, nhưng lại khó loại bỏ, như thế theo thời gian số qui tắc mà tổ chức sử dụng có khuynh hướng tăng lên. Khi có những sự phát triển mới người ta sẽ có thêm các quy tắc, thông thường các quy tắc cũ lại không bị loại bỏ, và công ty trở nên hành chính quá mức. Do đó, công ty và con người trong đó dần trở nên kém linh hoạt và chậm phản ứng với các thay đổi hoặc các tình huống bất thường. Sự kém linh hoạt như vậy có thể giảm lợi thế cạnh tranh của công ty do việc giảm thấp nhịp độ cải tiến và giảm sự đáp ứng khách hàng.

Bên trong tổ chức cũng vậy, sự tích hợp và phối hợp có thể giảm xuống một phần vì các quy tắc cản trở truyền thông giữa các chức năng. Các nhà quản trị phải thường xuyên cảnh giác và sẵn sàng cho các cơ hội giảm số qui tắc và thủ tục cần thiết để quản trị kinh doanh và nhớ là luôn ưu tiên loại bỏ qui tắc hơn là thêm các qui tắc mới. Điều quan trọng là giảm thiểu các quy tắc và thủ tục. Tuy nhiên, các nhà quản trị lại thường xuyên sao lãng nhiệm vụ này, và thường chỉ khi có một sự thay đổi về lãnh đạo chiến lược mới đưa công ty về đúng hướng.