Các loại kiểm soát chiến lược

Bảng 8-1 chỉ các hệ loại hệ thống kiểm soát chiến lược khác nhau mà các nhà quản trị có thể sử dụng để giám sát và phối hợp các hoạt động của tổ chức. Mỗi loại trong số các hệ thống này kiểm soát này và việc sử dụng nó ở các cấp khác nhau –công ty, bộ phận, chức năng, cá nhân – sẽ thảo luận ở phần tiếp theo.

Bảng 8-1

a. Các kiểm soát tài chính

Như đã chỉ ra ở trên, các thước đo chung nhất mà các nhà quản trị và các bên hữu quan khác sử dụng để giám sát và đánh giá việc thực hiện của công ty đó là các kiểm soát tài chính. Nói chung, các nhà quản trị chiến lược chọn các mục tiêu tài chính mà họ mong muốn cho công ty mình đạt được, như tăng trưởng, khả năng sinh lợi, thu nhập cho cổ đông, sau đó họ đo lường xem các mục tiêu nãy có đạt được hay không. Một lý do để cho thước đo tài chính trở nên phổ biến là nó rất khách quan. Hiệu suất của một công ty có thể so sánh với công ty khác bằng giá thị trường của cổ phiếu, thu nhập trên vốn đầu tư, thị phần, hay thậm chí là ngân quỹ, do đó các nhà quản trị, các bên hữu quan khác, đặc biệt là cổ đông có một số cách để xem xét hiệu suất công ty của họ trong mối liên hệ với các công ty khác.

Giá cổ phiếu là thước đo hữu ích về hiệu suất của công ty chủ yếu bởi vì giá cổ phiếu được xác định một cách cạnh tranh bởi số người bán và người mua trên thị trường. Giá trị cổ phiếu là một tín hiệu về sự kỳ vọng của thị trường về hiệu suất tương lai doanh nghiệp. Như vậy các chuyển động của giá cổ phiếu cung cấp cho các cổ đông sự phản hồi về hiệu suất của công ty và các nhà quản trị của nó. Giá thị trường của cổ phiếu đóng vai như một thước đo quan trọng về hiệu suất vì các nhà quản trị cấp cao quan sát nó một cách chặt chẽ và nhạy cảm với những lên xuống của nó đặc biệt khi nó giảm xuống. Ví dụ khi giá cổ phiếu của Ford Motor không tăng lên được vào năm 1996, giám đốc điều hành Alex Trotman đã lưu ý đến các phàn nàn của cổ đông rằng chi phí phát triển sản phẩm và giá xe ô tô của nó quá cao. Để đáp lại, ông từng bước giảm chi phí và đẩy thu nhập trên vốn đầu tư và giá cổ phiếu của công ty lên. Cuối cùng, bởi vì giá cổ phiếu phản ánh thu nhập tương lai dài hạn từ cổ phiếu, nó có thể được coi như một tín hiệu về tiềm năng dài hạn của công ty.

Thu nhập trên vốn đầu (ROI), được xác định bằng cách chia thu nhập ròng cho vốn đầu tư, là một loại kiểm soát tài chính phổ biến khác. Ở cấp công ty, hiệu suất của toàn công ty có thể được đánh giá trong so sánh với các công ty khác để xem xét hiệu suất tương đối của nó. Ví dụ các nhà quản trị cấp cao có thể đánh giá xem các chiến lược của họ có vận hành tốt hay không khi so sánh hiệu suất của công ty họ với các công ty tương tự. Trong ngành máy tính cá nhân, các công ty như Dell, Compaq và Apple sử dụng ROI để đánh giá hiệu suất tương đối của nó với các đối thủ của họ. Ví dụ, ROI của Apple đang giảm tương đối so với Dell và Compaq. Theo các nhà phân tích, nguyên nhân là do vừa chậm cải tiến sản phẩm vừa chậm phản ứng với các chuyển động cắt giảm giá của đối thủ.

ROI cũng có thể được sử dụng trong công ty, ở cấp các bộ phận để đánh giá hiệu suất điều hành của một bộ phận bằng việc so sánh với các đơn vị kinh doanh tự do tương tự hay các bộ phận nội bộ khác. Thực vậy, một lý do cho việc sử dụng cơ cấu nhiều bộ phận đó là mỗi bộ phận có thể được đánh giá như một trung tâm lợi nhuận độc lập. Do đó, các nhà quản trị có thể đo lường trực tiếp hiệu suất của một bộ phận với các bộ phận khác. General Motor chuyển đến sử dụng cơ cấu nhiều bộ phận một phần vì nó có thể sử dụng tiêu chuẩn này. Nó cho các nhà quản trị của GM các thông tin về chi phí tương đối của các bộ phận khác nhau, cho phép họ phân phối vốn dựa trên hiệu suất tương đối.

Tương tự, các công ty chế tạo thường lập các phân xưởng sản xuất ở các địa điểm khác nhau, nội địa hay toàn cầu, do đó họ có thể đo lường hiệu suất tương đối của vị trí này với vị trí kia. Ví dụ, Xerox có thể nhận diện sự kém hiệu quả tương đối của các bộ phận ở Mỹ bằng việc so sánh với khả năng sinh lợi của nó với các đối tác của nó ở Nhật bản. ROI là một dạng kiểm soát mạnh mẽ ở cấp bộ phận, chủ yếu là khi các nhà quản trị bộ phận được tưởng thưởng trên cơ sở hiệu suất thực hiện của họ so với các bộ phận khác. Các nhà quản trị thành công nhất được thăng tiến trở thành những người kế tục để điều hành công ty.

Thất bại trong các mục tiêu giá cổ phiếu hay ROI cũng chỉ ra rằng cần có hành động sửa chữa. Nó báo hiệu nhu cầu đối với công tác tổ chức công ty để đáp ứng các mục tiêu của công ty, và việc tổ chức như vậy có thể là sự thay đổi cơ cấu hay bán và thanh lý các đơn vị kinh doanh. Nó cũng chỉ định yêu cầu về lãnh đạo chiến lược mới. Trong những năm gần đây, giám đốc điều hành của các công ty American Expess, Digital Equipement, Westinghouse và GM đều bị trục xuất bởi ban giám đốc bất bình, mất hết tinh thần vì sự suy giảm hiệu suất của công ty họ so với đối thủ cạnh tranh.

b.  Kiểm soát đầu ra

Trong khi các mục tiêu và kiểm soát tài chính là một phần quan trọng của cách tiếp cận phiếu ghi điểm, nó cũng cần thiết để phát triển các mục tiêu và kiểm soát, cho các nhà quản trị biết các chiến lược của họ có tốt hay không trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo lập các năng lực và khả năng gây khác biệt dẫn đến những thành công trong tương lai. Các nhà quản trị chiến lược cần sử dụng kiểm soát đầu ra, khi họ muốn thực thi cách tiếp cận phiếu ghi điểm, thiết lập các mục tiêu và thước đo để đánh giá hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Kiểm soát đầu ra là một hệ thống kiểm soát trong đó các nhà quản trị chiến lược ước lượng hay dự kiến các mục tiêu thực hiện thích hợp cho mỗi bộ phận, phòng ban, nhân viên sau đó đo lường sự thực hiện liên quan tới các thước đo này. Thông thường, hệ thống thưởng của công ty kết nối với sự thực hiện các mục tiêu này, do đó, kiểm soát đầu ra cũng cung cấp một cơ cấu khuyến khích để động viên nhân viên ở tất cả các cấp trong tổ chức.

Các mục tiêu bộ phận

Các mục tiêu bộ phận nói rõ kỳ vọng của các nhà quản trị công ty về mỗi bộ phận liên quan đến việc thực hiện trên mỗi đặc tính như hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Nói chung, các nhà quản trị công ty đặt ra mục tiêu thách thức cho các bộ phận để khuyến khích các nhà quản trị cấp bộ phận tạo ra các chiến lược và cơ cấu có hiệu lực trong tương lai. Ví dụ ở General Electric, Giám đốc điều hành Jack Welch đã lập ra các mục tiêu thực hiện một cách rõ ràng cho hơn 150 bộ phận của công ty. Ông kỳ vọng mỗi bộ đạt đến vị trí số một hay số 2 trên phương diện thị phần trong ngành của nó. Các nhà quản trị bộ phận được tự chủ một cách đáng kể để xây dựng chiến lược đáp ứng những mục tiêu này ( tức là tìm cách tăng hiệu quả, cải tiến, chất lượng…) và các bộ phận thất bại sẽ bị cắt bỏ.

Các mục tiêu cá nhân và chức năng

Kiểm soát đầu ra ở cấp cá nhân và chức năng là một sự nối tiếp của kiểm soát bộ phận. Các nhà quản trị bộ phận đặt ra các mục tiêu cho những nhà quản trị chức năng mà sẽ cho phép bộ phận đạt được mục tiêu của nó. Như ở cấp bộ phận, các mục tiêu chức năng được thiết lập để khuyến khích phát triển các năng lực mà có thể cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh. Cũng bốn khối lợi thế cạnh tranh (hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng) đóng vai như các mục tiêu để đánh giá sự thực hiện của mỗi chức năng.Ví dụ, trong chức năng bán hàng, các mục tiêu liên quan đến hiệu quả (như chi phí cho doanh số), chất lượng (như số trả lại) và đáp ứng khách hàng( như thời gian cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng) có thể được thiết lập cho toàn chức năng.

Cuối cùng, các nhà quản trị chức năng thiết lập ra các mục tiêu mà các nhân viên đạt được để cho phép toàn chức năng đạt mục tiêu của mình. Ví dụ nhân viên bán hàng có thể được giao mục tiêu cụ thể ( liên quan tới mục tiêu của chức năng) mà họ cần đạt được. Sau đó, các chức năng và nhân viên được đánh giá dựa vào việc họ có đạt được mục tiêu của họ hay không, thưởng doanh số thường được gắn với thành tích đạt được. Việc đạt được mục các mục tiêu của họ là dấu hiệu chiến lược của công ty đang vận hành và đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược hành động 12-1 mô tả giám đốc điều hành của công ty Cypress Semiconductor sử dụng hệ thống thông tin của công ty và mạng intranet như một dạng kiểm soát đầu ra.

c.  Quản trị theo mục tiêu

Để sử dụng kiểm soát đầu ra hiệu quả nhất, nhiều tổ chức thực thi việc quản trị theo mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu (MBO – management by objectives) là một hệ thống đánh giá các nhà quản trị bởi khả năng của họ đạt các mục tiêu cụ thể của tổ chức hay thực hiện các tiêu chuẩn và đáp ứng với ngân sách điều hành. Quản trị theo mục tiêu cần các bước sau:

1-      Thiết lập các mục tiêu cụ thể tại mỗi cấp của tổ chức.

Quản trị theo mục tiêu bắt đầu khi các mục tiêu toàn bộ tổ chức như các chỉ tiêu hiệu suất tài chính như đã nói. Sau đó, việc thiết lập các mục tiêu lan toả xuống phía dưới của tổ chức khi các nhà quản trị các bộ phận và các chức năng thiết lập các mục tiêu của họ nhằm đạt được mục tiêu công ty.

2-      Làm cho việc thiết đặt mục tiêu thành một quá trình tham gia

Một bộ phận quan trọng của quản trị theo mục tiêu đó là, tại mỗi cấp các nhà quản trị ngồi lại cùng với các đơn vị phụ thuộc để xác định cùng nhau các mục tiêu thích hợp, khả thi và quyết định về ngân sách cần thiết để đạt được mục tiêu. Do đó, các thuộc cấp tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, chính quá trình này là cách thức để gắn các cam kết đạt được mục tiêu và đáp ứng ngân sách của họ.

3-  Định kỳ xem xét quá trình hướng đến đáp ứng các mục tiêu.

Một khi các mục tiêu cụ thể đã được chấp thuận, các nhà quản trị ở tất cả các cấp, các nhà quản trị phải chịu trách nhiệm thực hiện chúng. Theo định kỳ, cùng với các thuộc cấp các nhà quản trị phải tiến hành đánh giá quá trình. Thông thường việc tăng lương, thăng tiến nên gắn với quá trình đặt mục tiêu và những nhà quản trị đạt được mục tiêu sẽ được tưởng thưởng nhiều nhất. Chúng ta cũng sẽ nghiên cứu vấn đề thiết kế hệ thống thưởng như thế nào để động viên các nhà quản trị và các nhân viên khác trong được tổ chức.

Zytec nhà chế tạo hàng đầu về các bộ nguồn cho máy tính và các thiết bị khác là một ví dụ minh họa về hệ thống quản trị theo mục tiêu. Công ty này đã bỏ ra thời gian đáng kể để phát triển một hệ thống MBO có hiệu lực. Tất cả các nhà quản trị và công nhân của Zytec được gắn vào quá trình thiết lập mục tiêu. Trước tiên, các nhà quản trị cấp cao lập ra sáu nhóm xuyên chức năng để lập ra kế hoạch 5 năm cho công ty và đặt mục tiêu chung cho mỗi chức năng. Sau đó kế hoạch này được xem xét lại bởi các nhân viên trong tất cả các lãnh vực của công ty, những người đánh giá tính khả thi và đưa ra các đề nghị sẽ sửa đổi và cải thiện nó như thế nào. Mỗi chức năng sử dụng các mục tiêu chung này vào kế hoạch để đặt các mục tiêu cụ thể hơn cho mỗi nhà quản trị trong từng chức năng, sau đó nhà quản trị cấp cao xem xét lại các mục tiêu cụ thể này. Ở Zytec, hệ thống MBO bao trùm toàn tổ chức; việc thực hiện vừa được xem xét lại hàng năm và triển vọng 5 năm để gắn với kế hoạch 5 năm của công ty. Hệ thống MBO của Zytec thành công đến mức nó không chỉ làm giảm chi phí mà còn giúp công ty giành được phần thưởng Baldrige về chất lượng.

Tuy nhiên, việc sử dụng kiểm soát không thích hợp cũng sẽ gây ra nhiều phiền toái. Thực vậy, nếu sử dụng không thích hợp kiểm soát đầu ra cũng có thể thúc đẩy xung đột giữa các bộ phận. Nói chung việc xác định các mục tiêu trên diện rộng như mục tiêu ROI, cho mỗi bộ phận có thể dẫn đến triệt tiêu kết quả nếu các bộ phận cố gắng một cách đơn phương để cực đại hoá lợi nhuận bộ phận không có lợi cho mục tiêu của công ty. Hơn nữa, để đạt được mục tiêu đầu ra các bộ phận có thể bóp méo các con số và gắn nó vào việc thực hiện chiến lược các số liệu làm cho nó có vẻ như tốt.

Tóm lại, các nhà quản trị chiến lược cần sử dụng cách tiếp cận phiếu cho điểm để thiết kế một hệ thống kiểm soát đầu ra mà có thể thúc đẩy khả năng sinh lợi lâu dài. Thực tế, kiểm soát đầu ra phải được sử dụng gắn với các kiểm soát hành vi và văn hoá tổ chức các hành vi chiến lược đúng đắn phải được khuyến khích.

d.  Các kiểm soát hành vi

Bước đầu tiên trong thực thi chiến lược là để cho các nhà quản trị thiết kế đúng đắn cơ cấu tổ chức, nhưng để cho cơ cấu hoạt động các nhân viên phải biết rõ các hành vi nào cần thực hiện. Nếu các nhà quản trị phải nói với từng nhân viên về những gì phải làm để củng cố hệ thống trực tuyến thì sẽ vô cùng tốn kém, và phát sinh chi phí quản lý; do đó, các nhà quản trị chiến lược nhờ đến các kiểm soát hành vi. Kiểm soát hành vi là kiểm soát thông qua việc thiết lập một hệ thống bao hàm toàn diện các qui tắc các thủ tục để định hướng các hành động của các bộ phận, các chức năng và cá nhân.

Khi sử dụng kiểm soát hành vi, không chú trọng vào các mục tiêu cụ thể mà nhấn mạnh tiêu chuẩn hoá cách thức để đạt được chúng. Các qui tắc tiêu chuẩn hoá hành vi và làm cho có thể dự kiến trước được kết quả. Nếu các nhân viên tuân thủ qui tắc, thì các hành động được thực hiện và các quyết định được xử lý đồng nhất. Kết quả có thể dự kiến và chính xác, và là mục đích của kiểm soát. Các loại kiểm soát hành vi chính là các ngân sách điều hành và tiêu chuẩn hoá.

Các ngân sách điều hành.

Một khi các nhà quản trị ở mỗi cấp đã được giao mục tiêu cần đạt được, sẽ lập ra các ngân sách điều hành nhằm qui định cách thức các nhà quản trị và công nhân đạt được mục tiêu này. Ngân sách điều hành là một bản kế hoạch chi tiết chỉ rõ cách thức các nhà quản trị sẽ sử dụng tài nguyên của tổ chức để đạt các mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả. Một cách chung nhất, các nhà quản trị ở một cấp phân bổ cho các nhà quản trị cấp thấp hơn các số lượng nguồn lực cụ thể được sử dụng để tạo ra hàng hoá hay dịch vụ.

Một khi đã có ngân sách, các nhà quản trị phải quyết định cách thức phân bổ các giá trị bằng tiền cho các hoạt động khác nhau. Các nhà quản trị ở cấp thấp hơn được đánh giá trên cơ sở khả năng tồn tại với ngân sách và sử dụng nó tốt nhất. Ví dụ các nhà quản trị bộ phận kinh doanh máy giặt của GE có thể được một ngân sách 50 triệu USDđể phát triển và bán dòng sản phẩm máy giặt mới, và họ sẽ phân bổ ngân sách này bao nhiêu cho R&D, thiết kế chế tạo, bán hàng và các lĩnh vực khác sao cho bộ phận sinh ra thu nhập lớn nhất và tạo ra nhiều lợi nhuận nhất.

Nói chung, các tổ chức lớn đối xử với mỗi bộ phận như một trung tâm lợi nhận độc lập, và các nhà quản trị cấp công ty đánh giá sự thực hiện của mỗi bộ phận bởi ảnh hưởng tương đối của nó tới khả năng sinh lợi của công ty. Hành động chiến lược 12-3 mô tả cách thức các công ty Nhật bản đã sử dụng ngân sách hoạt động và thiết lập các mục tiêu thách thức để nâng cao hiệu quả.

Tiêu chuẩn hoá.

Tiêu chuẩn hoá chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân viên trở nên có thể dự kiến. Trên thực tế, có ba điều mà công ty có thể tiêu chuẩn hoá: các đầu vào, các hoạt động chuyển đổi, và các đầu ra.

1-      Tiêu chuẩn hoá đầu vào. Là cách giúp công ty có thể kiểm soát hành vi của cả con người lẫn tài nguyên. Điều này có nghĩa là các nhà quản trị kiểm soát các đầu vào theo các tiêu chuẩn đã thiết lập trước hay các định mức sau đó quyết định các đầu vào nào cho phép đi vào tổ chức.Ví dụ nếu nói đến các nhân viên thì tiêu chuẩn hoá đó là xác định rõ chất lượng và các kỹ năng họ cần phải có, sau đó chỉ có ứng viên nào có đầy đủ chất lượng và kỹ năng đó mới được chọn. Nếu các đầu vào bàn đến là nguyên vật liệu hay các chi tiết bộ phận cũng được xem xét tương tự. Ví dụ yêu cầu đối với các bộ phận chi tiết chất lượng cao và dung sai chính xác để giảm thiểu các vấn đề trong  sản xuất ở giai đoạn chế tạo. Hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT) cũng giúp tiêu chuẩn hoá dòng các đầu vào.

2-      Tiêu chuẩn hoá các hoạt động chuyển đổi. Mục đích của tiêu chuẩn hoá các hoạt động chuyển đổi là để lập chương trình các công việc sao cho chúng có thể làm đúng cách, đúng lúc. Các kiểm soát hành vi, như các qui tắc và các thủ tục, là các công cụ của lãnh đạo nhờ nó công ty có thể tiêu chuẩn hoá lượng vật liệu đưa vào. Ví dụ các nhà hàng như McDonald và Burger King tiêu chuẩn hoá tất cả các hoạt động nhà hàng của họ, kết quả là các món ăn nhanh của nó được tiêu chuẩn hoá.

3-      Tiêu chuẩn hoá đầu ra. Mục tiêu của tiêu chuẩn hoá đầu ra là để xác định các đặc tính hiệu suất của sản phẩm và dịch vụ cuối cùng nên là gì. Ví dụ kích thức và dung sai của các sản phẩm cần đáp ứng như thế nào. Để đảm bảo rằng các sản phẩm của họ được tiêu chuẩn hoá, các công ty áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượng và sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau để đo mức tiêu chuẩn hoá này. Một tiêu chuẩn có thể là số sản phẩm khách hàng trả lại, hay số phàn nàn của khách hàng. Trên một dây chuyền sản xuất, chọn mẫu định kỳ các sản phẩm có thể chỉ định cúng có đáp ứng được các đặc tính hiệu suất hay không. Để nhấn mạnh vào cạnh tranh nước ngoài, các công ty thường dành nhiều tài nguyên hơn để tiêu chuẩn hoá đầu ra, không chỉ giảm chi phí mà còn để giữ khách hàng. Nếu các đặc tính hiệu suất của sản phẩm đáp ứng khách hàng, họ sẽ liên tục mua sản phẩm của công ty. Ví dụ, nếu khách hàng mua một chiếc ô tô Nhật bản và không có vấn đề gì về hoạt động của nó, thử hỏi họ sẽ quyết định mua lại như thế nào ở lần sau? Đó là lý do các công ty như những nhà sản xuất ô tô lại chú trọng đến chất lượng sản phẩm của họ. Họ biết tầm quan trọng của tiêu chuẩn hoá sản phẩm như thế nào trong thị trường cạnh tranh.

Các qui tắc và thủ tục.

Giống như các loại kiểm soát khác, sử dụng kiểm soát hành vi cũng tiềm ẩn một số các cạm bẫy. Nếu tổ chức muốn tránh khỏi các vần đề chiến lược họ cần nhận thức và quản lý thích hợp. Các nhà quản trị cấp cao phải cẩn thận để giám sát và đánh giá lợi ích của kiểm soát hành vi theo thời gian. Các quy tắc ràng buộc con người và dẫn đến các hành vi dự kiến trước, được tiêu chuẩn hoá. Tuy nhiên, các qui tắc rất dễ được thiết lập, nhưng lại khó loại bỏ, như thế theo thời gian số qui tắc mà tổ chức sử dụng có khuynh hướng tăng lên. Khi có những sự phát triển mới người ta sẽ có thêm các quy tắc, thông thường các quy tắc cũ lại không bị loại bỏ, và công ty trở nên hành chính quá mức. Do đó, công ty và con người trong đó dần trở nên kém linh hoạt và chậm phản ứng với các thay đổi hoặc các tình huống bất thường. Sự kém linh hoạt như vậy có thể giảm lợi thế cạnh tranh của công ty do việc giảm thấp nhịp độ cải tiến và giảm sự đáp ứng khách hàng.

Bên trong tổ chức cũng vậy, sự tích hợp và phối hợp có thể giảm xuống một phần vì các quy tắc cản trở truyền thông giữa các chức năng. Các nhà quản trị phải thường xuyên cảnh giác và sẵn sàng cho các cơ hội giảm số qui tắc và thủ tục cần thiết để quản trị kinh doanh và nhớ là luôn ưu tiên loại bỏ qui tắc hơn là thêm các qui tắc mới. Điều quan trọng là giảm thiểu các quy tắc và thủ tục. Tuy nhiên, các nhà quản trị lại thường xuyên sao lãng nhiệm vụ này, và thường chỉ khi có một sự thay đổi về lãnh đạo chiến lược mới đưa công ty về đúng hướng.