Các vấn đề với cơ cấu tổ chức cao

Khi một công ty tăng trưởng và đa dạng hoá, số các cấp trong hệ thống quyền lực trực tuyến tăng lên cho phép nó kiểm soát và phối hợp một cách có hiệu lực các hoạt động của nhân viên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng số cấp trực tuyến tương ứng với qui mô công ty được diễn tả trong Hình 8-3

Các công ty với xấp xỉ 1000 nhân viên thường sử dụng bốn cấp trực tuyến: Giám đốc điều hành, phó giám đốc bộ phận, người giám sát cấp 1 và nhân viên trong nhà máy. Với công ty 3000 người sẽ tăng số cấp lên đến 8. Tuy nhiên, có một vài điều đáng quan tâm xảy ra với con số này khi số nhân viên khoảng hơn 3000. Thậm chí khi công ty tăng trưởng tới mức 10000 nhân viên hay hơn nữa số cấp trực tuyến hiếm khi tăng vượt qua 9 hay 10 cấp. Khi tổ chức tăng trưởng, các nhà quản trị dường như cố gắng hạn chế số cấp trực tuyến.

Các nhà quản trị cố giữ cho tổ chức có số cấp thấp nhất có thể được và tuân thủ nguyên tắc tối thiểu hoá chuỗi mệnh lệnh. Nguyên tắc này phát biểu rằng một tổ chức nên chọn tối thiểu hoá số cấp quyền hành cần thiết để thực thi chiến lược của . Các nhà quản trị cố giữ hệ thống trực tuyến thấp nhất có thể được bởi vì khi công ty trở nên quá cao, các vấn đề phát sinh sẽ làm cho chiến lược khó thực thi và sinh ra chi phí quản lý. Một vài nhân tố phát sinh chi phí được diễn tả trong hình 8-4 và sẽ được thảo luận trong phần sau.

Hình 8-3: Quan hệ giữa số cấp trực tuyến và số nhân viên

Các vấn đề phối hợp. Quá nhiều cấp trực tuyến gây cản trở việc truyền thông và phối hợp giữa các nhân viên và các chức năng làm phát sinh chi phí quản lý. Truyền thông giữa các cấp cao đến cấp thấp thực hiện theo một chuỗi mệnh lệnh dài hơn. Điều này dẫn đến sự kém linh hoạt và mất thời gian đáng kể để đưa ra một sản phẩm mới tới thị trường hay duy trì sự phát triển công nghệ. Ví dụ, trong trường hợp của Federal Express, sự truyền thông và phối hợp là vấn đề sống còn. Do đó, để tránh vấn đề này xảy ra với họ, công ty cho phép tối đa chỉ 5 lớp quản trị từ cấp giám đốc điều hành tới nhân viên. Ngược lại, trong trường hợp của Procter&Gamble có một cơ cấu trực tuyến cao, công ty đã phải cần đến khoảng thời gian gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra một sản phẩm mới. Để cải thiện sự phối hợp và giảm chi phí, công ty đã thay đổi cơ cấu của nó và giảm số cấp trực tuyến. Các công ty khác cũng hạ thấp cơ cấu để tăng tốc độ truyền thông và làm quyết định

Hình 8-4 Nhân tố phát sinh chi phí

Làm méo thông tin. Tinh vi hơn, nhưng rất quan trọng, đó là, vấn đề thông tin bị bóp méo phát sinh khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài. Đi dọc xuống phía dưới của cơ cấu, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau (ví dụ các nhà quản trị ở cấp bộ phận và cấp công ty) có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xén một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ các lợi ích của mình. Trong cả hai trường hợp, thông tin từ cấp cao không thể không bị ảnh hưởng khi đến được địa chỉ của nó. Ví dụ, một yêu cầu chia sẻ kiến thức chỉ huy của từng bộ phận nhằm đạt được lợi ích cộng hưởng có thể không được nhận thấy hay bị bỏ qua chỉ vì các nhà quản trị ở bộ phận coi nó như là sự đe doạ đến quyền lực hay sự tự chủ chủ họ.

Thông tin được dịch chuyển lên phía trên hệ thống trực tuyến cũng có thể bị bóp méo. Các thuộc cấp có thể chỉ chuyển đến những người giám sát các thông tin mà cảm thấy có lợi cho sự cải thiện vị trí của họ trong tổ chức. Số cấp trong hệ thống trực tuyến càng nhiều, càng có nhiều cơ hội cho các thuộc cấp bóp méo thực tế, do đó chi phí quản lý cho việc quản lý hệ thống trực tuyến càng cao. Tương tự, chi phí quản lý sẽ tăng lên nếu các nhà quản trị cạnh tranh với nhau. Khi họ có tự nguyện gần gũi người giám sát, họ sẽ cố thu thập các thông tin có lợi cho các lợi ích của mình gây tốn kém cho tổ chức. Điều này cũng làm suy giảm quá trình kết hợp.

Các vấn đề động viên. Khi số cấp trực tuyến càng lớn, quyền lực của mỗi nhà quản trị trong từng cấp bị giảm xuống. Ví dụ, xem xét tình huống của hai tổ chức với qui mô xác định một tổ chức chỉ có ba cấp trực tuyến, một tổ chức khác có tới bảy cấp trực tuyến. Các nhà quản trị trong công ty có cơ cấu thấp sẽ có nhiều quyền lực hơn, và khi quyền lực càng tăng, sự động viên của họ càng có hiệu lực, họ cũng chịu trách nhiệm nhiều hơn về hiệu suất của công ty. Mặt khác, khi có ít nhà quản trị hơn, hiệu suất của họ dễ nhận thấy hơn và họ có thể kỳ vọng sự tưởng thưởng lớn hơn nếu kinh doanh thành đạt.

Ngược lại, trong một công ty có cơ cấu tổ chức cao, khả năng thực hiện quyền lực của các nhà quản trị bị hạn chế, và các quyết định của họ luôn bị những người giám sát xem xét một cách kỹ lưỡng. Kết quả là, các nhà quản trị có ý định rũ bỏ trách nhiệm và từ chối chấp nhận rủi ro mà điều này lại rất cần thiết cho việc theo đuổi các chiến lược mới. Cuối cùng, hậu quả là làm tăng chi phí quản lý bởi phải tốn nhiều thời gian cho sự phối hợp các hoạt động. Như vậy, khuôn khổ cơ cấu của một công ty có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc động viên con người trong tổ chức và là cách thức thực thi chiến lược.

Quá nhiều quản trị cấp trung gian. Một trở ngại khác của các cơ cấu cao đó là có quá nhiều cấp trực tuyến, cũng có nghĩa là có quá nhiều các nhà quản trị trung gian, và việc sử dụng các nhà quản trị trở nên tốn kém. Các chi phí như lương bổng, văn phòng, các thư ký sẽ là khoản chi tiêu khổng lồ trong một tổ chức. Trong những năm 1990 các công ty như IBM, GM, Compaq và Procter&Gamble đã làm giảm thấp cơ cấu quản lý của họ và cắt giảm hàng ngàn nhà quản trị. Chỉ như vậy thôi các công ty này đã có hàng tỉ lợi nhuận, họ ít phải động viên để kiểm soát một số lớn cấp trong hệ thống trực tuyến và một số lớn nhà quản trị. Các công ty ngày càng nhận thức rõ ràng về chi phí của nhà quản trị, họ sẽ liên tục tinh giản hệ thống quản lý trực tuyến, giảm số cấp và do đó giảm số cán bộ quản lý để hạ thấp chi phí quản lý, khôi phục khả năng sinh lợi.

Một bằng chứng là khi các công ty tăng trưởng và thành công, họ thường thuê nhân sự và tạo ra các vị trí mới mà không để ý tới tác động của các hành động này đến hệ thống trực tuyến. Sau này, khi các nhà quản trị xem xét lại cơ cấu đó, một điều khá phổ biến là phải giảm số cấp quản lý do các bất lợi như đã nêu ra. Cạnh tranh ngày càng tăng, các công ty càng phải thu gọn cơ cấu tổ chức, giảm chi phí và phải có khả năng đáp ứng nhanh hơn với các cơ hội và đe doạ.

Tóm lại, nhiều vấn đề phát sinh khi cơ cấu các công ty trở nên quá cao và chuỗi mệnh lệnh quá dài. Trong những trường hợp như vậy, các nhà quản trị chiến lược có khuynh hướng mất sự kiểm soát trong hệ thống trực tuyến, điều này nghĩa là họ mất đi khả năng kiểm soát chiến lược của mình. Điều bất hạnh thường đến với một cơ cấu tổ chức cao là làm suy giảm chứ không phải là thúc đẩy, động viên và phối hợp giữa các nhân viên và các chức năng, kết quả là bùng nổ chi phí quản lý. Một cách để vượt qua những vấn đề như vậy, hay chí ít cũng phần nào giảm chi phí quản lý đó là phi tập trung hoá quyền lực, giao quyền xuống các mức thấp hơn trong hệ trực tuyến cũng như ở cấp cao.