Cách tránh bẫy M&A

Cải thiện mức tăng trưởng và tạo sự bền vững trong kinh doanh thường là mục tiêu khởi sự cho hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A).

Các CEO táo bạo sẽ dùng M&A để bẻ gãy các cuộc cạnh tranh, xây dựng năng lực chiến lược và thúc đẩy lợi nhuận. Nghe thấy có vẻ đây là công thức để thành công, nhưng nếu chỉ có vậy thì đây cũng chính là con đường đã được kiểm chứng để cải thiện tình hình tài chính.

Tuy nhiên, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, 60-80% các thương vụ M&A không đem lại tăng trưởng dài hạn về mặt giá trị cổ đông. Bên cạnh rất nhiều thất bại do các vấn đề của hoạt động kinh doanh gây ra cũng có một số lượng không nhỏ thất bại là do yếu tố tâm lý con người và văn hóa công ty.

Những yếu tố như: thành kiến trong khâu tổ chức, tự huyễn hoặc trong khâu quản lý và yếu kém trong khâu lập kế hoạch sẽ dẫn đến một kết quả tồi cho một thương vụ M&A.

Có thể coi mỗi thương vụ có một cuộc sống riêng. Những người thực hiện một thương vụ thường đầu tư rất nhiều thời gian, luôn nỗ lực và đặt cược cả sự nghiệp của mình vào trong mỗi thương vụ đó, vì thế họ thường có tâm lý vô cùng căng thẳng trong suốt quá trình từ xem xét cho đến khi đi đến kết luận hoàn tất thương vụ.

Đôi khi các cấp quản lý lại quan tâm hơn tới những thông tin tích cực cho thương vụ mà bỏ qua những thông tin khiến họ có thể tạm dừng để cân nhắc.

Trong một số trường hợp, tính cấp bách của thương vụ được thể chế hóa và thậm chí còn được thổi phồng bằng một kế hoạch khen thưởng nghiêng hẳn về việc hoàn tất giao dịch hơn là chỉ số lợi nhuận đầu tư (ROI). Thành ra yếu tố thời khắc quan trọng hoặc “cơn sốt giao dịch” lại lấn lướt hết tất cả các quy trình M&A, dẫn đến không đánh giá được những rủi ro trong giao dịch hoặc chi phí/mất mát của thương vụ.

Trong một số ví dụ khác thì doanh nghiệp lại tự đánh lừa bản thân một cách vô thức rằng họ đang áp dụng thực tiễn tốt nhất về M&A, nhưng trên thực tế họ lại không làm được điều này.

Thay vì cần áp dụng phương pháp tiếp cận theo những nguyên tắc cụ thể cho thương vụ M&A của mình (được xây dựng nhằm giảm thiểu rủi ro và tối ưu toàn bộ nỗ lực của họ) thì họ lại thường bỏ qua quy trình do lười biếng hoặc tự phụ, tự suy diễn về phạm vi hiểu biết thị trường của mình.

Các con số cũng là một chướng ngại vật khác. Quá nhiều công ty tập trung vào giá mua, bỏ qua nhiều yếu tố khác có vai trò sống còn, tác động rất lớn đến giá trị và chi phí dài hạn của thương vụ.

Đó là: sự hòa hợp văn hóa giữa hai công ty, sự thoải mái trong hòa nhập môi trường sau khi sáp nhập và nguồn nhân tài của công ty mà họ đang nhắm đến. Ai cũng có thể ngạc nhiên khi biết rằng rất nhiều công ty triển khai chậm trễ so với kế hoạch đặt ra sau khi việc mua bán và sáp nhập hoàn tất.

Bởi hai lý do: một là, do quá nóng lòng hoàn tất giao dịch, các nhà quản lý đã quên luôn việc xác định những việc đơn giản họ có thể thực hiện ngay sau khi thương vụ hoàn tất.

Hai là, những người trực tiếp thực hiện thương vụ thường không phải là chuyên gia về lập kế hoạch và triển khai việc hội nhập sau giao dịch. Thiếu sự lưu ý đúng mực sẽ nhanh chóng làm sai lệch những dự kiến ban đầu và tiêu hao giá trị thời gian.

Sẽ chẳng có công thức nào để giúp tất cả các thương vụ M&A tránh hết rủi ro. Tuy nhiên, các CEO cũng có thể nâng cao khả năng thành công bằng cách chủ động tránh những cái bẫy đã nêu trên.

Đào Mai Hương

Giám đốc Phát triển chiến lược và Kinh doanh – Công ty GIE