Cạm bẫy của tự đầu tư từ bên trong

Mặc dù chiến lược đầu tư từ bên trong được nhiều người ưa dùng, nhưng theo thống kê tỷ lệ thất bại của nó rất cao. Dẫn chứng về tỷ lệ thất bại của các sản phẩm mới chỉ ra mức độ của vấn đề, bởi vì hầu hết các đầu tư liên quan đến việc cung cấp sản phẩm mới. Theo dẫn chứng, khoảng 33-60% các sản phẩm mới đưa ra thị trường thất bại trong việc tạo ra thu nhập kinh tế một cách đầy đủ. Ba lý do thường dùng để giải thích tỷ lệ thất bại của các đầu tư bên trong cao là: (1)thâm nhập thị trường qui mô quá nhỏ; (2) thương mại hoá sản phẩm mới đầu tư kém; (3) quản trị quá trình đầu tư kém.

Quy mô thâm nhập

Các nghiên cứu chỉ ra rằng điều kiện tiên quyết cho sự thành công của đầu mới thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới với qui trên trung bình. Mặc dù trong ngắn hạn, thâm nhập qui mô lớn có nghĩa là chi phí phát triển và lỗ là đáng kể, trong dài hạn (có thể là 5-12 năm tuỳ theo ngành) nó sẽ đem lại thu nhập lớn hơn so với thâm nhập qui mô nhỏ.Nguyên nhân là khi người thâm nhập với qui mô lớn họ có thể thực hiện nhanh tính kinh tế của qui mô, tạo lập sự trung thành nhãn hiệu, và tham gia được vào kênh phân phối, tất cả những điều đó làm tăng khả năng thành công của đầu tư mới. Ngược lại, với người thâm nhập qui mô nhỏ sẽ cảm thấy bị thiệt thòi vì chi phí cao do không có được tính kinh tế về qui mô, thiếu sự hiện diện thị trường hạn chế khả năng tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và tham gia vào kênh phân phối. Các hiệu ứng này có lẽ đặc biệt quan trọng khi một công ty đang thâm nhập vào một ngành hiện hữu, trong đó các công ty đương thời đã đạt được tính kinh tế về qui mô, sự trung thành nhãn hiệu, tác động tới kênh phân phối và người thâm nhập mới phải vượt lên tất cả để thành công.

Hình 7-4 diễn tả mối quan hệ giữa qui mô thâm nhập, khả năng sinh lợi và ngân quĩ theo thời gian cho các đầu tư qui mô nhỏ và qui mô lớn. Hình vẽ chỉ ra rằng thâm nhập qui mô nhỏ thành công sẽ có các khoản lỗ ban đầu nhỏ hơn, nhưng trong dài hạn thâm nhập qui mô thâm nhập lớn sản sinh thu nhập cao hơn. Tuy nhiên, có lẽ bởi vì chi phí thâm nhập qui mô lớn và các khoản lỗ tiềm tàng nếu dự án thất bại nên nhiều công ty thích chọn chiến lược thâm nhập với qui mô nhỏ. Hành động theo sở thích này có thể là một sai lầm vì công ty dễ thất bại trong việc tạo lập thị phần cần thiết để thành công về lâu dài.

Thương mại hoá

Nhiều dự án đầu tư bên trong là các hoạt động công nghệ cao. Để thương mại hoá thành công, cần lưu ý rằng các cải tiến dựa trên cơ sở khoa học phải được phát triển tương ứng với nhu cầu thị trường. Nhiều sự án đầu tư mới từ bên trong thất bại khi công ty bỏ qua các nhu cầu cơ bản của thị trường. Công ty có thể loá mắt bởi khả năng của công nghệ và thất bại trong việc phân tích các cơ hội thị trường. Một trong những dự án đầu tư bên trong thất bại thảm khốc nhất trong những năm gần đây, là hệ thống vệ tinh Iridium của Motorola. Vệ tinh Iridium thất bại bởi vì mặc dù công nghệ rất ấn tượng nhưng nhu cầu thị trường lại không hiện thực và có thể không bao giờ đứng đầu.

Máy tính để bàn được NeXT ví dụ khác về đầu tư mới thất bại. NeXT thất bại trong việc giành thị phần bởi công ty tích hợp một loạt công nghệ đắt tiền mà đơn giản là người tiêu dùng không cần đến – như ổ đĩa quang và âm thanh Hi-Fi. Đặc biệt là ổ đĩa quang gây ra bất tiện cho khách hàng bởi rất khó để chuyển công việc từ một PC với đĩa mềm tới một máy NeXT với ổ đĩa quang. Nói cách khác NeXT thất bại vì người tạo ra nó bị loá mắt vì công nghệ vượt trước mà quên đi nhu cầu của khách hàng.

Thực thi kém

Khó khăn về tổ chức thường nảy sinh đối với việc quản trị quá trình đầu tư mới nảy sinh các. Cách tiếp cận ngắn hạn trong việc giải quyết nhiều dự án đầu tư mới từ bên trong khác nhau có thể là một lỗi lớn, vì nó đặt công ty trước yêu cầu to lớn về ngân quĩ và có thể làm cho các dự án đầu tư tốt nhất bị thiếu vốn để thành công.

Không tạo ra một bối cảnh chiến lược là một lỗi phổ biến khác, khi các nhà quản trị để các dự án mới phát triển. Nếu cứ giản đơn để một nhóm các nhà khoa học nghiên cứu làm những công việc theo ý thích của họ có thể tạo ra các kết quả lãng mạn, mà các kết quả này đôi khi ít có giá trị về thương mại và chiến lược. Cần phải rõ ràng về mục tiêu chiến lược của các dự án và hiểu rõ cách thức mà dự án tạo lợi thế cạnh tranh.

Thiếu khả năng dự kiến thời gian chi phí của các công việc cần thiết cho dự án cũng là một lỗi. Nhiều công ty có những kỳ vọng thiếu thực tế về khuôn khổ thời gian cần thiết. Có một số công ty vận hành với triết lý sẽ chấm dứt dự án nếu đến cuối năm thứ ba nó không tạo ra thu nhập – rõ ràng đó là một cách nhìn thiếu thực tế, có thể có dự án cần 5 đến 12 năm trước khi nó sản sinh ra lợi nhuận đáng kể.