Chiến lược kinh doanh quốc tế

Đối với một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, việc thâm nhập và mở rộng thị trường trên quy mô quốc tế sẽ góp phần tăng trưởng cả tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp và cả tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp qua thời gian. Vậy có thể nói, chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các kế hoạch và bước đi của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế nhằm tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

Một chiến lược kinh doanh quốc tế được xác định tốt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường quốc tế. Chiến lược kinh tế quốc tế có thể giúp cho doanh nghiệp kinh doanh quốc tế xây dựng được cơ chế phối hợp và khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế, xây dựng, hình thành và phát triển các nguồn lực mới của doanh nghiệp theo yêu cầu, định hướng dài hạn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi trên thị trường quốc tế.

Mở rộng thị trường ra toàn cầu cho phép doanh nghiệp tăng được tỷ suất lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp kinh doanh đơn thuần trong thị trường nội địa không có được. Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế có thể:

(1) mở rộng thị trường đối với các sản phẩm của mình trên thị trường quốc tế nhằm kéo dài vòng  đời sản phẩm trên cơ sở khai thác năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Nhu cầu đối với sản phẩm của một doanh nghiệp có thể sẽ nẩy sinh và phát triển ở các nước khác do doanh nghiệp này xuất khẩu và giới thiệu sản phẩm tới.

(2) có được lợi ích từ địa điểm, khai thác được sự khác biệt giữa các nền kinh tế do đa dạng hóa các hoạt động sản xuất – kinh doanh tới các địa điểm khác nhau trên toàn cầu.

(3) có được lợi ích từ chi phí do kết quả của đường cong kinh nghiệm thông qua phục vụ thị trường toàn cầu từ một điểm trung tâm dưới áp lực gia tăng của xu hướng toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa quá trình sản xuất.

Tuy nhiên, năng lực của một doanh nghiệp có thể tăng được tỷ suất lợi nhuận hay tốc độ tăng trưởng lợi nhuận hay không khi theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế thường bị hạn chế bởi nhu cầu nội địa hóa sản phẩm, chiến lược marketing và bán hàng khác nhau ở từng thị trường tại các quốc gia khác nhau.

Mở rộng thị trường, khai thác năng lực cốt lõi.

Trên thực tiễn của hoạt động kinh doanh quốc tế, ta có thể nhìn thấy nhiều ví dụ về việc doanh nghiệp mở rộng kinh doanh sản phẩm trên thị trường toàn cầu. Hãng Procter & Gamble ban đầu đã khai thác các sản phẩm bán chạy của hãng tại thị trường Hoa Kỳ như bỉm trẻ con Pampers và xà phòng tắm Ivory ra bán trên khắp thị trường toàn cầu. Tương tự như vậy, mặc dù các phần mềm được thiết kế tại Hoa Kỳ nhưng hãng Microsoft luôn định hướng bán sản phẩm trên thị trường toàn cầu. Những công ty ô tô như Toyota cũng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm từ trong nước và bán sản phẩm trên thị trường toàn cầu. Hiệu quả và lợi ích từ chiến lược này sẽ cao hơn nhiều nếu các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nước sở tại chưa phát triển được sản phẩm tương ứng để tham gia cạnh tranh. Chính vì vậy, hãng Toyota đã tăng trưởng được lợi nhuận của doanh nghiệp do thâm nhập được vào thị trường ô tô rộng lớn của khu vực Bắc Hoa Kỳ và Châu Âu và bán các sản phẩm khác biệt, có đặc điểm và chất lượng nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên hai thị trường này, đó là hãng Ford và GM.

Sự thành công của nhiều doanh nghiệp, công ty quốc tế khi mở rộng thị trường không chỉ nhờ vào hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đó bán ra trên thị trường nước ngoài mà còn bởi năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong việc phát triển, sản xuất và marketing hàng hóa và dịch vụ đó. Do năng lực cốt lõi  theo định nghĩa là nguồn gốc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nên việc mở rộng thị trường toàn cầu của các công ty sản xuất như Toyota hay Proter & Gamble  không chỉ dựa vào việc sản xuất và cung ứng sản phẩm trên thị trường nước ngoài mà còn là việc chuyển giao năng lực cốt lõi tới các thị trường nước ngoài nơi các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không có những năng lực này.

Mở rộng thị trường, khai thác lợi ích địa điểm và từ sự khác biệt giữa các nền kinh tế

Các nền kinh tế trên thế giới luôn có sự khác biệt về nhiều phương diện trong kinh tế, chính trị,  pháp luật và văn hóa. Chính những sự khác biệt này sẽ làm ảnh hưởng làm tăng hoặc giảm chi phí kinh doanh tại nền kinh tế hoặc quốc gia đó. Các học thuyết về thương mại quốc tế đã chỉ ra cho chúng ta rằng chính nhờ vào sự khác biệt giữa chi phí các yếu tố sản xuất mà một số nước có lợi thế so sanh hơn những nước khác trong việc sản xuất một sản phẩm bất kỳ. Nhật Bản có thể rất tuyệt vời trong việc sản xuất ô tô và các đồ điện tử tiêu dùng; Hoa Kỳ trong việc sản xuất phần mềm máy tính, dược phẩm, sản phẩm sử dụng  công  nghệ sinh học và dịch vụ tài chính; Thụy Sĩ nổi tiếng trong việc sản phẩm các thiết bị chính xác, đồng hồ và dược phẩm; Hàn Quốc nổi tiếng trong việc sản xuất thiết bị bán dẫn; và Trung Quốc nổi tiếng trong việc sản xuất đồ may mặc.

Đối với một doanh nghiệp trong nỗ lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, sau khi loại trừ các yếu tố liên quan tới các rào cản thương mại và chi phí vận chuyển, các yếu tố chi phí còn lại liên quan tới quá trình tạo lập giá trị của hãng tại những địa điểm khác nhau, theo những điều kiện và môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật và văn hóa khác nhau là điều ảnh hưởng trực tiếp nhất tới hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu các nhà thiết kế tài năng nhất của một sản phẩm sống tại Pháp, doanh nghiệp đó sẽ đặt trụ sở thiết kế tại Pháp. Nếu nguồn nhân lực thực hiện khâu lắp ráp hiệu quả nhất tại Mexico thì phân xưởng lắp ráp sẽ được đặt tại Mexico. Nếu các nhà marketing giỏi nhất là của Hoa Kỳ thì chiến lược marketing sẽ được hoạch định tại Hoa Kỳ.

Các doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào cho phép doanh nghiệp khai thác được lợi thế từ các địa điểm trên toàn cầu, đây là lợi thế có được khi thực hiện một hoạt động tạo lập giá trị tại địa điểm tối ưu nhất cho hoạt động đó, địa điểm này có thể ở bất kỳ đâu trên thế giới (tất nhiên sau khi đã tính tới các rào cản thương mại và chi phí vận chuyển). Lựa chọn địa điểm để nơi một hoạt động tạo giá trị là địa điểm tối ưu có thể mang lại một trong hai ưu điểm. Thứ nhất, việc này cho phép hạ thấp chi phí thực hiện, cho phép doanh nghiệp có được vị thế cạnh tranh hơn, và/hoặc cho phép một doanh nghiệp khác biệt hóa được sản phẩm của mình với các doanh nghiệp khác.

Mở rộng thị trường toàn cầu, khai thác  lợi ích của  đường cong kinh nghiệm

Đường cong kinh nghiệm (experience curve) là khái niệm dùng để chỉ khi doanh nghiệp càng có kinh nghiệm trong việc sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ thì chi phí sản xuất hoặc cung ứng ngày càng giảm đi. Trong ngành công nghiệp sản xuất máy bay cho thấy, cứ khi nào sản lượng máy bay tăng lên gấp đôi thì chi phí trên một đơn vi sản phẩm về cơ bản giảm xuống còn 80% tổng chi phí của mức sản lượng trước đó. Cụ thể hơn, chi phí sản xuất chiếc máy bay thứ tư sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 2, chi phí sản xuất cái thứ 8 sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ

4, chi phí sản xuất của cái thứ 16 sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 8, vv… Lợi ích của đường cong kinh nghiệm của doanh nghiệp có được dựa trên mối quan hệ giữa chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm với sản lượng tăng lên. Lợi ích của đường cong kinh nghiệm có được là nhờ vào hiệu quả kinh tế nhờ quy mô  (economies of scale) và lợi ích của học hỏi thông qua càng làm càng giỏi (learning by doing effect).

Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô là việc giảm chi phí trên một đơn vị sản xuất khi đạt được một lượng sản lượng lớn nhất định. Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô xuất hiện khi doanh nghiệp khai thác được các chi phí cố định trên mức sản lượng lớn sẽ làm giảm chi phí trên một đơn vị. Để có được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, doanh nghiệp thường phải mở rộng thị trường ra thị trường toàn cầu bởi vì nếu không doanh nghiệp không đạt tới điểm quy mô sản xuất hiệu quả nhờ quy mô. Ví dụ, trong ngành sản xuất ô tô, quy mô hiệu quả của một nhà máy là phải sản xuất 200.000  ô tô một năm. Các doanh nghiệp ô tô lại ưa thích chỉ sản xuất một model sản phẩm ở một nhà máy để đảm bảo giảm chi phí chuyển đổi sản xuất từ model này sang model khác. Nếu nhu cầu thị trường nội địa đối với một model chỉ là 100.000 ô tô một năm thì khả năng để đạt được công suất hiệu quả 200.000 ô tô sẽ không bao giờ đạt được, và chi phí sản xuất trên một ô tô sẽ rất cao. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp thực hiện xuất khẩu ô tô, phục vụ thị trường quốc tế thì doanh nghiệp có thể đẩy sản lượng sản xuất của nhà máy lên 200.000 đơn vị để có được hiệu quả sản xuất từ quy mô lớn, giảm chi phí sản phẩm và nâng cao lợi nhuận. Bằng việc sản xuất phục vụ cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có khả năng khai thác hiệu quả công suất các cơ sở sản xuất của mình. Nếu Intel chỉ bán các bộ vi xử lý tại Hoa Kỳ thì hãng này chỉ có thể duy trì một ca sản xuất trong nhà máy với 5 ngày một tuần. Nhưng nếu phục vụ cả thị trường quốc tế, Intel có thể khai thác cũng cơ sở sản xuất và nhà máy đó hiệu quả hơn. Ngoài ra, với việc sản xuất với quy mô lớn, doanh nghiệp cũng có quyền ưu tiên và có khả năng đàm phán có được chi phí thấp từ các nhà cung cấp đầu vào. Hãng Wal-Mart thường hay đàm phán để có được chi phí đầu vào rất thấp nhờ vào quy mô mua vào với số lượng lớn của mình.

Lợi ích học hỏi cũng là một phương pháp giúp tiết kiệm chi phí khi càng làm càng giỏi. Ví dụ, con người qua việc lặp đi lặp lại các công việc hàng ngày, như lắp ráp thân máy bay, sẽ học được cách làm thế nào để hiệu quả nhất. Năng suất lao động tăng lên qua thời gian khi mỗi một cá nhân học được cách làm một công việc một cách hiệu quả nhất. Tương tự như vậy, ban giám đốc của một nhà máy sản xuất mới cũng phải học cách quản lý vận hành nhà máy một cách hiệu quả hơn qua thời gian. Vì vậy, chi phí sản xuất giảm xuống do năng suất lao động và kỹ năng quản lý được nâng cao, và điều này sẽ giúp tăng tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp.

Lợi ích học hỏi càng trở nên quan trọng hơn khi các nhiệm vụ phức tạp có tính công nghệ cao được lặp đi lặp lại, bởi vì doanh nghiệp có thể học được nhiều hơn cái có thể học được từ nhiệm vụ này. Vì vậy, lợi ích học hỏi sẽ trở nên có ý nghĩa quan trọng trong một quy trình lắp ráp bao gồm 1.000 bước phức tạp so với quy trình lắp ráp chỉ bao gồm 100 bước đơn giản. Tuy nhiên, không quan trọng mức độ phức tạp của công việc thì lợi ích học hỏi này sẽ biến mất sau một khoảng thời gian. Điều này gợi ý rằng kinh nghiệm này sẽ quan trọng trong giai đoạn đầu khởi động một quy trình mới và nó không còn tác dụng nữa sau 2 hoặc 3 năm. Lợi ích học hỏi cũng gắn liền với tính hiệu quả từ quy mô.

Case: Hãng Zara trong ngành may mặc toàn cầu

Chiến lược trong ngành may mặc toàn cầu chủ yếu dựa vào việc kết hợp mạng lưới sản xuất, mua bán và hệ thống phân phối. Trước kia, các hệ thống bán lẻ quốc gia lớn tiến hành thông qua các nhà môi giới toàn cầu để đặt hàng gia công sản xuất sản phẩm may mặc cho hàng chục nghìn các nhà sản xuất may mặc nhỏ. Các nhà sản xuất may mặc thường ở các thị trường có mức lương thấp, cơ sở sản xuất quy mô nhỏ. Trong các quy  trình sử dụng nhiều sức lao động, công nhân sản xuất ra những mảnh quần áo cụ thể theo phân loại mầu sắc và kích cỡ. Những mảnh quần áo này sau đó lại được ghép lại với sản phẩm đầu ra của hàng trăm các công ty khác nhau ở hàng chục nước khác nhau. Khi các nước càng sản xuất ra các bộ phận cấu thành của sản phẩm càng chuyên biệt – ví dụ, một nhà máy sản xuất phéc-măng-tuya, một nhà máy sản xuất vải lót – thì các công ty thương mại toàn cầu trở thành các nhà môi giới quan trọng trong ngành công nghiệp này.

Khi đã được gia công xong, quần áo may mặc được chuyển cho các nhà bán lẻ may mặc ở mỗi nước khác nhau. Năm 2005, thông thường năm chuỗi phân phối hàng đầu của một nước chiếm tới hơn nửa doanh thu hàng may mặc của nước đó. Nhưng cho dù, hãng bán lẻ quần áo đó là ở quốc gia nào thì họ đều yêu  cầu  các công ty thương mại phải tăng cường phối hợp với nhau và với các nhà máy sản xuất ở nước ngoài để tăng tốc độ và tính linh hoạt đáp ứng theo những biến động của thị trường. Thông qua việc lập kế hoạch  tổng hợp sát hơn với thời điểm mùa bán hàng, thử nghiệm thị trường, đặt các đơn hàng nhỏ ban đầu và đặt hàng lại thường xuyên hơn, các hãng bán lẻ quần áo có thể tránh được sai sót trong dự báo và rủi ro hàng tồn kho.

Mối quan hệ cuối cùng của chuỗi bán hàng này là thị trường và người tiêu dùng. Mặc dù có sự lắp lẫn, trùng lặp ở nhiều nước, thị hiếu của người tiêu dùng tại nước sở tại thường có những điểm khác nhau. Ví dụ, người Anh tìm kiếm những cửa hàng gắn với nhạy cảm xã hội, người Đức thì nhạy cảm về giá, và người tiêu dùng Hoa Kỳ thì tìm kiếm sự đa dạng giữa phong cách, chất lượng và giá cả. Nhìn chung, sự khác biệt về thị hiếu này đã tạo ra một dây chuyền lấy tín hiệu từ người tiêu dùng trong ngành công nghiệp may mặc cho phép liên kết lại các nhà máy được phân bố rời rạc, các nhà môi giới toàn cầu, các nhà bán lẻ quốc gia và người tiêu dùng địa phương.

Quá trình toàn cầu hóa thị trường hiện nay đã và đang thay đổi các quyết định trong hoạt động sản  xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp may mặc. Theo kinh nghiệm truyền thống thì các doanh nghiệp nên lựa chọn  “nhất nghệ nhân, nhất thân vinh„ – có nghĩa là nên lựa chọn một hoạt động cụ thể – như chỉ làm phéc-măng-tuya, tập trung vào quản lý phân phối, vào thiết kế cửa hàng hay phục vụ chính xác một phân khúc thị trường và khách hàng nào đó – thay vì cố gắng tạo ra giá trị ở nhiều hoạt động khác nhau. Hay nói cách khác là chỉ tập trung vào chiến lược “làm cái ta làm tốt nhất„ và đi đặt hàng hoặc gia công các phần còn lại. Còn hiện nay, các rào cản thương mại đang giảm dần và dỡ bỏ, các thị trường quốc gia, khu vực và toàn cầu đang hội nhập, phương tiện truyền thông ngày càng được cải thiện về tốc độ và chất lượng – tất cả các yếu tố đó đã làm thay đổi thị trường và tạo ra các lựa chọn chiến lược mới (Xem Hình 4.4).

Nguồn: Daniels, Radebaugh, Sullivan (2009), International Business: Environment and Operations, 12th Edition, Pearson International Edition, trang 448.

Hình 4.4 cho ta thấy một ví dụ điển hình về sự thay đổi của môi trường làm thay đổi toàn bộ thời gian trong mỗi một khâu trong chuỗi giá trị của một ngành công nghiệp. Trong những năm của thập kỷ 1970, để sản xuất và cung ứng sản phẩm may mặc từ nhà máy tới tay người tiêu dùng phải mất 6 tháng thì hiện nay chỉ còn mất 6 tuần. Đối với Zara thì khoảng thời gian này chỉ mất có 15 ngày. Bằng việc bỏ qua các kinh nghiệm truyền thống, Zara đã tạo lập được các tiêu chuẩn mới trong mối quan hệ với cơ cấu ngành, chiến lược doanh nghiệp và vận hành của doanh nghiệp.

Zara là một bộ phận chính của Inditex – công ty của Tây Ba Nha, có trụ sở đặt tại La Coruna, một  thành phố cỡ trung tại phía tây bắc của Tây Ba Nha. Tập đoàn Inditex Group có 92.000 người lao động, trong số đó một nửa là người Tây Ba Nha, còn lại là các quốc tịch các nước khác trên thế giới nơi là công ty có văn phòng hoạt động. Nhân lực của Tập đoàn trẻ với độ tuổi trung bình là 26 và chủ yếu là nữ, chiếm tỷ trọng 86% trong nhân viên và 54% trong các vị trí quản lý và kỹ thuật.

Cửa hàng Raza đầu tiên được mở vào năm 1975 ở La Coruna, thì đến nay hãng đã có tới hệ thống 1.444 cửa hàng trên 77 nước. Mặc dù doanh thu sau hãng Gap của Hoa Kỳ và hãng H&M của Thụy Sĩ, hoạt động và vận hành của hãng ít hãng nào theo kịp. Công ty mẹ của Zara, Inditex, gần đây vừa được vinh danh là Nhà bán lẻ toàn cầu của năm do Hội các nhà bán lẻ thế giới bình chọn. Doanh thu thuần của Inditex tăng 22%, lợi nhuận tăng 25% trong năm 2006. Từ tháng 6/2004 đến tháng 12/2007, giá cổ phiếu Inditex tăng hơn 80% trong khi giá cổ phiếu của Gap chỉ tăng 10%. Năm 2009, doanh thu từ thị trường nước ngoài, không kể Tây Ba Nha chiếm 68%.

Raza sử dụng chiến lược đổi mới để vận hành hệ thống toàn cầu của mình. Hãng đã định nghĩa lại ý tưởng về thông tin công nghệ và thời trang thông qua việc liên kết các khâu thiết kế, tốc độ, sản xuất, tính đáp ứng, công nghệ và kinh doanh điện tử để sản xuất và cung ứng những sản phẩm thời trang tinh tế với một mức giá phải chăng. Trong vận hành, Zara có thể chuyển tải xu hướng thời trang mới nhất từ một sàn diễn mốt tại Paris tới các cửa hàng của mình tại Luân Đôn trong khoảng thời gian 2 tuần thay vì 6 tháng như chuẩn chung của cả ngành. Hơn thế nữa Zara còn có thể sáng tạo ra các mẫu thiết kế mới vào giữa các mùa thời trang để làm hài lòng những khách hàng khó tính nhất. Thành công của Zara là bắt nguồn từ những năng lực cốt lõi của công ty trong các khâu thiết kế, sản xuất, kho vận, phân phối và bán lẻ.

Thiết kế: Zara không theo đuổi ý tưởng các bộ sưu tập thu xuân mà tập trung vào “các bộ sưu tập sống„ theo đó toàn bộ khâu thiết kế, sản xuất, phân phối và bán hàng sẽ nhanh chóng như chính thị hiếu của khách hàng – mỗi kiểu dáng không kéo dài quá 4 tuần. Hơn 300 nhà thiết kế của hãng liên tục theo sát các sự kiện thị trường, các xu hướng thời trang và thị hiếu của khách hàng trong việc thiết kế ra hơn 11.000 các sản phẩm độc đáo trong một năm so với 2.000 hoặc 4.000 sản phẩm được thiết kế của các đối thủ cạnh tranh.

Các nhà thiết kế có được ý tưởng từ các giám đốc cửa hàng, ấn phẩm thời trang, TV, Internet, phim ảnh và xu hướng thời trang sinh viên và các câu lạc bộ khiêu vũ. Những nhân viên làm việc tận tụy, những  nô lệ của thời trang của Raza đã nhanh chóng nắm bắt được ý tưởng thời trang trong những buổi trình  diễn  mẫu mốt và chuyển tải ý tưởng đó vào thị trường sản xuất số lượng cho đám đông.

Raza không phát triển các sản phẩm cho từng thị trường quốc gia riêng biệt. Hãng hoàn toàn tin tưởng rằng sự hội tụ trong thời trang và thị hiếu vượt qua biên giới quốc gia cho phép hãng thực hiện những định hướng chiến lược nhằm vào chuẩn hóa. Mặc dù, một số thiết kế sản phẩm phải điều chỉnh để phù hợp hơn với sự khác biệt về vóc dáng, văn hóa hay thời tiết như kích thước nhỏ hơn tại các cửa hàng ở Nhật Bản, quần áo thiết kế đặc biệt cho phụ nữ ở các nước Ả rập, sự khác biệt giữa các mùa ở Nam Hoa Kỳ. Dẫu vậy, 85 cho tới 90% các thiết kế cơ bản được chào bán trong các cửa hiệu Zara thường là giống nhau từ nước này sang nước khác.

Mua sắm đầu vào: Zara mua sắm nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp bên ngoài với sự trợ giúp của các văn phòng mua sắm đặt tại Bắc Kinh, Bacelona, Hồng Kông với nhân viên tại trụ sở chính. Zara cũng mua vải, các nguyên liệu đầu vào khác, các sản phẩm thành phẩm tử nhiều nhà cung cấp tại Tây Ba Nha, Ấn Độ, Morocco và các nước Viễn Đông. Liên hệ với hệ thống của Zara, các nhà cung cấp có thể phối hợp hệ thống sản xuất của mình sao cho phù hợp với các dự báo của Zara. Khoảng một nửa số vải được mua trong tình trạng  “xám„ (chưa nhuộm) để có thể thay đổi thiết kế nhanh trong một mùa thời trang. Giám đốc điều hành CEO của Inditex, Ông José Maria Castellano lý giải “Chúng tôi có khả năng thay đổi toàn bộ dòng sản phẩm nếu nó không bán chạy. Chúng tôi có thể nhuộm cả bộ sưu tập sang mầu mới và tạo ra dòng mẫu mới trong vài ngày„.

Sản xuất: Tương tự như những đối thủ cạnh tranh, Zara mua nhiều sản phẩm may mặc từ các nhà  cung cấp ở Châu Âu, Bắc Hoa Kỳ và Châu Á. Nhưng không giống các đối thủ cạnh tranh, Zara có đội ngũ nhân viên hơn 14.000 người sản xuất khoảng 40% các sản phẩm may mặc trong 20 nhà máy của hãng, trong đó 18 nhà máy đặt gần trụ sở chính của hãng tại La Coruna. Zara sản xuất hầu hết các sản phẩm thời trang  nhạy cảm trong hệ thống của mình. Các nhà máy của hãng đều tự động hóa, chuyên môn hóa cho từng loại quần áo, tập trung cao vào các khâu quan trọng nhất của quá trình sản xuất – đó là khâu thiết kế và mẫu, cũng như khâu kết thúc và kiểm tra cuối cùng.

Mặc dù hãng đã sản xuất đồ may mặc từ những năm 1980, Zara vẫn xin sự hỗ trợ của Toyota Nhật bản trong việc lắp một hệ thống just-in-time vào đầu những năm 1990. Hãng vẫn dành khoảng hơn 30 – 40 phần trăm để sản xuất sản phẩm may mặc tại Tây Ba Nha và Thổ Nhĩ Kỳ so với các đối thủ cạnh tranh sử dụng tại Trung Quốc, lý do chủ yếu ở đây là chi phí nhân công. Zara bù đắp lại chi phí cao hơn đó bằng cách giảm thiểu chi phí quảng cáo, chi phí hàng tồn kho và điều chỉnh xu hướng mẫu mốt nhanh chóng.

Mặc dù có công nghệ, rất nhiều sản phẩm may mặc không thể sản xuất bằng máy móc. Thay vào đó, Zara đã xây dựng một mạng lưới bao gồm khoảng 450 xưởng gia công, đặt chủ yếu tại Galicia, trung tâm của La Coruna và ngang biên giới với phía bắc Thổ Nhĩ Kỳ. Các xưởng này thực hiện các công đoạn may các mảnh vải đã được cắt sẵn ở nhà máy, các công đoạn này phức tạp và đòi hỏi nhân lực cũng như quy mô đặc thù. Mỗi xưởng vận hành nhỏ gọn, khoảng 20 tới 30 công nhân, chuyên nghiệp đối với mỗi loại sản phẩm. Zara chịu trách nhiệm cũng cấp cho các xưởng này mọi công cụ, công nghệ, nguyên liệu và hỗ trợ cả tài chính khi thanh toán các mức gia công cho các sản phẩm thành phẩm.

Nhà máy của Zara thực hiện công đoạn cắt và nhuộm vải đối với một số sản phẩm đặc biệt. Sau đó, họ gửi những sản phẩm này xuống các xưởng gia công. Khi các sản phẩm từ các xưởng gia công hoàn thành, vận chuyển lại nhà máy, các sản phẩm này sẽ được kiểm tra, là, gấp, đóng gói, ghi mã điện tử trước khi được đưa đi trên 150 km đường hầm nối từ nhiều điểm sản xuất khác nhau tới trung tâm kho vận của hãng.

Kho vận: Tất cả các sản phẩm may mặc, cả những sản phẩm được sản xuất bên trong hệ thống và các sản phẩm đặt hàng bên ngoài, được đưa đến trung tâm phân phối quy mô lớn của Zara ở La Coruna hay các  trung tâm vệ tinh nhỏ hơn ở Brazil hay Mexico. Được trang bị hệ thống truy tìm di động gắn trên mắc áo với hệ thống treo được 45.000 sản phẩm may mặc đã gấp sẵn, trung tâm này có nhiệm vụ chuyển kho hàng nhanh nhất có thể tới kho của các cửa hàng trên khắp thế giới.

Đằng sau toàn bộ quy trình này là hệ thống giao hàng 2 tuần một lần tới mọi cửa hiệu của Zara thông qua số liệu kho hàng dựa trên thời gian thực được cung cấp bởi hệ thống máy tính cầm tay nối mạng.  Giám đốc kho vận Lorena Alba có quan điểm coi nhà kho là nơi vận chuyển hàng hóa hơn là nơi lưu trữ hàng hóa. Theo bà, “hầu hết phần lớn quần áo chỉ ở đây có vài giờ„ và không có sản phẩm nào ở lại trung tâm phân phối hơn 3 ngày. Dịch vụ giao hàng của bên thứ ba cũng quản lý việc vận chuyển các lô hàng đã lập trình trước tới các cửa hiệu. Công nghệ số hóa tuyệt vời này đã giảm hàng tồn kho của Inditex xuống mức 7% của tổng doanh thu, so với tỷ lệ hàng chục % của các đối thủ cạnh tranh.

Marketing: Hệ thống giới thiệu sản phẩm của Zara làm đau đầu các nhà marketing bán lẻ truyền thống. Chính sách sản phẩm của hãng tập trung vào những hàng hóa chất lượng – giá cả hợp lý, nhanh chóng thay đổi dòng sản phẩm và ấn tượng thời trang tương đối đậm nét. Hãng sử dụng rất ít chi phí quảng cáo và khuyến mại – chỉ khoảng ít hơn 1% tổng doanh thu trên quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, so với 3 – 4 % của hầu hết các nhà bán lẻ khác. Thay vào đó, hãng dựa vào quảng cáo truyền miệng của các khách hàng trung thành của mình.

Chính sách giá cả của hãng, theo một nhà phân tích thì cho rằng “Armani ở mức giá phải chăng„. Thú vị thay, hãng điều chỉnh giá đối với thị trường quốc tế nên người tiêu dùng nước ngoài chịu toàn bộ chi phí vận chuyển hàng hóa từ Tây Ba Nha tới thị trường nước ngoài; nói cung, giá của sản phẩm Zara cao hơn 40% tại thị trường các nước Bắc Âu, 10% cao hơn ở các nước Châu Âu khác và 70% cao hơn ở Hoa Kỳ và 100% cao hơn ở Nhật Bản.

Vận hành cửa hiệu: Các cửa hiệu của Zara có hai mục đích chính: thể hiện gương mặt của hãng tới thế giới và thực hiện chức năng đại ly nghiên cứu marketing tận gốc của hãng. Cửa hiệu được đặt vào những vị trí đắc địa, thường là những phố mua sắm hạng sang trên các thị trường như đại lộ Champs-Elysees tại Paris, Regent Street tại Luân Đôn, Fifth Avenue ở New York. Zara luôn quan tâm cao để giữ cho gương mặt của hãng được trình bày tốt nhất. Các đội thiết kế nội thất và trang trí cửa sổ tại từng khu vực đến thăm mỗi cửa hàng 3 tuần một lần để đảm bảo rằng cửa sổ của cửa hiệu trình bày và chuyển tải đúng ý tưởng quảng cáo.

Tại trụ sở chính, các nhà thiết kế xem xét diện tích của các cửa hiệu và kiểm tra, thử nghiệm các chủ đề theo ý tưởng, phối hợp mầu sắc và trưng bày sản phẩm. Các tiêu chuẩn chung này sẽ được áp dụng cho cả nhân viên hệ thống: nhân viên bán hàng phải mặc đồ Zara khi làm việc. Giám đốc cửa hàng và nhân viên lựa chọn hàng hóa để đặt hàng, hàng hóa nào không tiếp tục bán nữa, hàng hóa nào đề nghị phải bổ sung. Zara trang bị cho tất cả nhân viên bán hàng các thiết bị cầm tay không dây để họ tìm thời thông tin về xu hướng, nhận xét của khách hàng và các số lượng trong đơn đặt hàng. Các cửa hiệu kết nối thông tin và dữ liệu về mặt hàng nào đang được bán, yêu cầu của khách hàng tới đội ngũ thiết kế, nhà máy, trung tâm kho vận của Zara ở La Coruna. Theo Giám đốc điều hành Castellano, năng lực xử lý công việc của giám đốc cửa hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới khả năng mở rộng thị trường toàn cầu của hãng.

Cơ sở hạ tầng của hãng: Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp mà Zara xây dựng hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp cũng thể hiện năng lực cốt lõi của Zara, đặc biệt đó là khả năng sát người tiêu dùng và thị trường của cán bộ quản lý cũng như khả năng điều phối hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Các nhà quản trị thì tin rằng sự hấp dẫn của Zara là sự mới mẻ trong mỗi sản phẩm, tính sáng tạo độc đáo và đặc thù, không gian trong cửa hàng rất thư gian và quảng cáo truyền miệng tích cực.

Các ý tưởng này dẫn tới khái niệm doanh thu sản phẩm kịp thời, mẫu thiết kế mới đến cửa hiệu theo tần suất 2 tuần một lần. Khách hàng ưa thích sản phẩm Zara nhanh chóng đoán biết được ngày nào hàng mới về và lên kế hoạch đi mua sắm sao cho phù hợp với mình. Khoảng ¾ hàng hóa tại cửa hiệu được thay đổi sau từ 3 đến 4 tuần trưng bày. Điều này cũng thích hợp với thời gian trung bình giữa các lần mua sắm mà một khách hàng trung bình của Zara tới cửa hàng (trung bình 17 lần trong một năm). Mức độ tần suất này cao hơn nhiều so với tần suất tới các chuỗi bán hàng may mặc của đối thủ cạnh tranh (3 đến 4 lần một năm).

Cửa hiệu nhìn bắt mắt, cả bên trong và bên ngoài cũng là một yếu tố quan trọng đối với sự thành công Zara. Theo ông Louis Blanc, một giám đốc tại Inditex, “Chúng tôi đầu tư vào những địa điểm ở vị trí quan trọng. Chúng tôi coi trọng sự trưng bày của mặt trước cửa  hiệu. Đó là cách chúng tôi thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp. Chúng tôi mong muốn khách hàng bước vào một cửa hàng đẹp đẽ nơi họ sẽ được tiếp cận với những mẫu thời trang mới nhất. Nhưng quan trọng hơn cả, chúng tôi mong muốn khách hàng của chúng tôi hiểu rằng nếu họ thích một sản phẩm nào đó, họ phải mua ngay bây giờ bởi vì nó sẽ không còn ở cửa hàng vào tuần sau. Tất cả điều đó tạo ra một không khí khan hiếm và tràn đầy cơ hội cho khách hàng.„

Doanh thu ngay cũng thể hiện một cảm giác “mua ngay bởi vì bạn sẽ không nhìn thấy sản phẩm này sau đó nữa.„ Zara củng cố thêm về cảm giác khan hiếm qua việc cung cấp các đơn hàng nhỏ, trưng bày trên kệ hàng những hàng hóa lưu kho với số lượng ít và hạn chế thời gian tối đa trưng bày một sản phẩm là một tháng. Doanh thu ngay cũng đồng thời có nghĩa là khách hàng tới thăm cửa hàng ba đến bốn lần trong một mùa chứ không đến một lần. Những chính sách này làm cho các cửa hiệu của Zara luôn tươi mới và cho  phép cửa hiệu thực hiện giảm giá thường xuyên; số lượng các mặt hàng mà hãng giảm giá bằng 50% trung bình của cả ngành.

Việc phối hợp chuyên sâu giữa các giám đốc cửa hiệu với các hoạt động của các nhà thiết kế, công nhân, đội ngũ bán hàng và nhà máy đã kiểm chứng cho tính hiệu quả của chiến lược này. Hiện nay, trong ngành may mặc thời trang, không một công ty nào có thể đưa đồ thiết kế thời trang mới tới các cửa hàng nhanh như Zara. Không những thế, Zara lại còn đạt được mức tỷ suất lợi nhuận tương ứng với doanh thu trên một foot vuông cao hơn so với đối thủ cạnh  tranh. Đối thủ cạnh tranh của Zara có muốn theo cũng còn mất nhiều thời gian để liên kết khâu thiết kế, sản  xuất, và hệ thống phân phối trong cùng một hệ thống toàn cầu của mình như Zara.

Một số nhà phân tích đang tin tưởng rằng các doanh nghiệp khác đang buộc phải đi theo cách và phương thức mà Zara đã khởi xướng. Nếu các doanh nghiệp này không làm thế, các nhà phân tích cảnh báo, “các doanh nghiệp này sẽ không tồn tại trong vòng 10 năm nữa„. Tuy nhiên, một số đối thủ cạnh tranh vẫn coi thường những lời cảnh báo như vậy. Một số ít các nhà bán lẻ quần áo lớn vẫn ưa thích duy trì chiến lược truyền thống của mình. Người phát ngôn của hãng H&M nói “Chúng tôi có trên 900 nhà cung cấp và chúng tôi vẫn hài lòng với cách làm này, đây là cách linh hoạt, năng lực cung cấp với quy mô lớn, vv… Hệ thống này đã làm việc rất tốt trong một thời gian dài.„. Có lẽ chúng ta cần tiếp tục quan sát xem liệu chiến lược này có thể đánh bại chiến lược của Zara.