Đánh giá đúng và đủ năng lực nhân viên

Nhiều người hiểu nhầm thuật ngữ “quản trị” dưới góc độ “quản” và “trị”. Tuy nhiên, theo quan niệm hiện đại, từ “quản trị” chỉ có một nghĩa “tác động”. Quản trị là tác động đến con người – nguồn vốn nhân lực, vốn trí tuệ. Đây là nguồn lực quan trọng mà mọi doanh nghiệp đều muốn đầu tư xây dựng.

TS Lưu Trọng Tuấn – Chuyên gia quản trị hiệu quả công việc dựa theo chiến lược (strategic performance management) đã có những chia sẻ với doanh nghiệp những vấn đề cơ bản xung quanh lĩnh vực đo lường và quản trị hiệu quả công việc tại buổi gặp gỡ cuối năm của tọa đàm “Tầm nhìn doanh nghiệp” do Báo DNSG phối hợp với VMI tổ chức chiều 7/1.

TS Lưu Trọng Tuấn trích lời nhà sư phạm người Mỹ Cynthia Tobias: “Không có ai dốt cả, chỉ là họ khác nhau thôi”. Cách đánh giá cảm tính theo truyền thống đã không còn thuyết phục được nhân viên và cổ động tin tưởng do đó, lĩnh vực quản trị hiệu quả công việc ra đời, tìm cách đo lường cụ thể, chính xác mọi đóng góp tài chính và phi tài chính của nhân viên cho tổ chức.

Hiệu quả công việc bao gồm mọi đóng góp của nhân viên hoặc bất kỳ ai có đóng góp làm tăng giá trị của tổ chức. Giá trị đó có thể là đóng góp về tài chính hoặc phi tài chính. Hiệu quả công việc không chỉ gói gọn trong năng suất. Tác giả Bernard Marr trong quyển “Strategic Performance Management”có đề cập: “Nhân viên tạo nên giá trị từ tài sản vô hình: Tri thức (của tổ chức và con người), đạo đức, kỹ năng, mối quan hệ, văn hóa…” Doanh nghiệp cần kích thích những hoạt động bên trong để đạt được hiệu quả công việc cao nhất, bắt đầu từ việc thay đổi con người cá nhân để từ đó tạo nên sự thay đổi cho toàn tổ chức.

Neely và công sựđã định nghĩa Đo lường hiệu quả hoạt động (performance measurement) là quá trình định lượng hiệu suất và hiệu quả hoạt động (1995). Sứ mệnh của một doanh nghiệp thường không thay đổi nhưng chiến lược luôn thay đổi kéo theo mọi hoạt động của tổ chức phải thay đổi. Vì vậy, quản trị và đo lường phải đi theo chiến lược.

André de Waal định nghĩa: “Quản trị hiệu quả hoạt động theo chiến lược là qui trình “lái” tổ chức qua việc xác định sứ mênh, chiến lược và mục tiêu của tổ chức, và thông qua những yếu tố thành công và chỉ số hoạt động cốt lõi làm những thông số này có thể đo lường được, để có những hành động đúng đưa tổ chức đi đúng hướng”.

Hệ thống thông tin là cốt lõi trong quá trình đánh giá quản trị hiệu quả công việc. Trước đây, người ta hay đánh giá hiệu quả công việc dựa trên tài chính – kế toán. Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến nhiều nguy cơ về đạo đức. Ví dụ: Quản trị bệnh viện dựa trên mục tiêu tài chính sẽ dẫn đến y đức bị bỏ quên.

Mục đích của hệ thống đánh giá trước đây và hiện nay hoàn toàn khác. Trước đây, chủ doanh nghiệp đo lường để kiểm soát, thiếu đi chiến lược. Ngày nay, doanh nghiệp đo lường để giúp nhân viên tiến bộ, cải thiện đạo đức của nhân viên. Thước đo phải được xây dựng từ chính những nguồn lực của tổ chức. Đó là tổng hợp của chiến lược, năng lực, qui trình và kỳ vọng của cổ đông. Chiến lược và tầm nhìn phải nằm ở trung tâm của các lĩnh vực: Tài chính, khách hàng, học hỏi và phát triển, qui trình nội bộ.

Một trong những cách tiếp cận mà Aurel Bruden_ một nghiên cứu sinh tiến sĩ tại Úc đưa ra là tích hợp cả cách đo hiện đại và truyền thống: tài chính và phi tài chính, tập trung vào toàn bộ hệ thống, học hỏi là động lực để phát triển. Đo lường là để thúc đẩy nhân viên nỗ lực cải thiện khả năng của bản thân chứ không phải đo để kiểm soát và làm nhân viên căng thẳng.

Giữa văn hóa quốc gia và văn hóa tổ chức có liên quan chặt chẽ. Văn hóa quốc gia cao thì văn hóa tổ chức dễ xây dựng. Văn hóa quốc gia của Việt Nam đề cao việc học là cơ sở để thành công khi áp dụng các mô hình đo lường và quản trị hiện đại như: ISO, thẻ điểm cân bằng…

Nguy cơ thất bại khi áp dụng các hệ thống quản lý tiên tiến là sức ì lớn. Nếu không vượt qua được thì tổ chức không duy trì được . Khi xây dựng và áp dụng những cơ chế đánh giá này, doanh nghiệp cần chú trọng đến chiến lược và hài hòa giữa chiến lược ngắn hạn và dài hạn. Bắt đầu từ người lãnh đạo, các cơ chế phải xuyên suốt trong toàn bộ hoạt động của công ty. Xây dựng trên cái sẵn có chứ không phá bỏ tất cả để làm lại từ đầu. Thế giới luôn thay đổi, các mô hình cũng phải thay đổi để phù hợp.

Người lãnh đạo phải giải thích chiến lược cho nhân viên. Khi đưa ra chiến lược, điều quan trọng là người lãnh đạo phải nắm được nguồn lực mình đang có trong tay cũng như khả năng phát triển của nhân viên. Chiến lược thông thường được áp dụng cho cả tổ chức và sau đó áp dụng cụ thể cho từng phòng ban. Những nhân viên cụ thể sẽ chỉ nhìn thấy chiến lược cho bản thân và chỉ có một vài vị trí chủ chốt hiểu rõ được toàn bộ chiến lược. Chúng ta không che giấu, nhưng chiến lược chỉ hiển thị cụ thể cho từng đối tượng cụ thể để nhân viên có sự tập trung.

Lý do thất bại khi áp dụng các hệ thống đo lường là do văn hóa doanh nghiệp chỉ có một chiều và chỉ gắn với nhau bằng các quy tắc.
Để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh, cần xây dựng văn hóa và hệ thống giá trị trước mà giá trị bao giờ cũng cần thời gian để phát huy. Văn hóa thực chất là ý nghĩa mà mỗi người nhận được trong cuộc đời của mình. Bắt đầu từ những giá trị tốt đẹp của mỗi các nhân và được “đẩy” nó lên thành giá trị chung của nhóm, tổ chức. Mặt khác, phải công bằng và sòng phẳng.

Doanh nghiệp cần tách mình ra khỏi sự cạnh tranh, tức là tạo ra giá trị khác biệt. Khi nhân viên phát triển, lãnh đạo phải lùi lại, để đẩy nhân viên đến mức cao nhất là tự thể hiện. Khi nhân viên đã vững vàng thì khuyến khích họ chấp nhận những thử thách khó hơn. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là kích hoạt các giá trị và để các giá trị lan truyền.

Phúc An