Hoạt động của kênh phân phối

 

Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung,  mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong  kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành  công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận  phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và  hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh,  Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục  tiêu tốt hơn.

Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Kênh phân  phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền  lợi của các thành viên trong kênh,với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập,  không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới  những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong  kênh phân phối. Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có  nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi  thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất  đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nẩy sinh những mâu thuẫn trong kênh.

a. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình. Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đống chai cho cả sản phẩm của Dr. Pepper.

Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên  cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than  phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha  chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Hay  Benetton đã bị kiện về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm  giảm lợi nhuận của họ. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh  phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay  những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.

Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều  kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Zenith  chấp thuận việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho  các cửa hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên. Hay khi Levi  Strauss đồng ý phân phối áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears  và Penny ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các  cửa hàng chuyên doanh đó tức giận. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn  khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng  lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.

b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Chẳng hạn, trong khi  người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính  sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả  năng sinh lời trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.

Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác  định không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn thông  qua lực lưọng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng  bán hàng cho những khách hàng lớn. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện  tín dụng bán hàng,… là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.

Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể  có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng  hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không  được khả quan.  Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá  nhiều vào người sản xuất.Những đại lý đọc quyền thường chịu ảnh hưởng của  những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản  xuất.

c. Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho  việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng  cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của  kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và  thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ  mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận  những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được  với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gai  tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.Điều này  thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như  có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi  hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đẫ thay đổi.

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa  hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này(ví dụ như  người sản xuất ) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay  ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong  công việc hợp tác.

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối  có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.  Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp  gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho  vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung  lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên  đồng ý trình bày những luận điểm của mìnhcho một bên thứ ba (một hay nhiều  trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai  trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự  hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ  thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối  sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực  lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.