Khái niệm lãnh đạo

Lý thuyết về lãnh đạo được đánh giá là một chủ đề quan trọng trong lĩnh vực hành vi tổ chức, lãnh đạo gây ảnh hưởng và tạo ra hiệu quả năng động trong quá trình tương tác giữa cá nhân và tổ chức. Nói cách khác, sự hợp tác cùng nhau nổ lực trong  tổ chức phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo. Khi xem xét lại các nghiên cứu về lãnh đạo, Stogdill (1974) đã chỉ ra rằng mỗi nhà nghiên cứu khác nhau có những định nghĩa khác nhau về lãnh đạo mặc dù tất cả đều hiểu rõ ý nghĩa thật sự của nó. Hơn một thế kỉ qua, từ khi lãnh đạo trở thành chủ đề quan tâm của các nhà nghiên cứu thì định nghĩa về nó cũng phát triển và có những thay đổi liên tục (Rost, 1991): Moore (1927) phát biểu rằng lãnh đạo là khả năng gây ấn tượng của nhà lãnh đạo đối với cấp dưới để tạo sự thán phục, tôn trọng, lòng trung thành và sự hợp tác ở họ; Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân khi tham gia việc chỉ đạo hoạt động của nhóm (Hemphill, 1949); Lãnh đạo được xem là mối quan hệ để phát triển các mục tiêu chung của tổ chức và lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả chung của nhóm; Lãnh đạo được cho là hành vi ảnh hưởng đến mọi người nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Seeman (1960). Burn (1978) đã định nghĩa lãnh đạo là việc người lãnh đạo lôi kéo nhân viên để thực hiện những mục tiêu nhất định mà chúng đại diện cho các giá trị và động cơ, mong muốn và nhu cầu, nguyện vọng và mong đợi của cả nhân viên và người lãnh đạo. Thật ra, cho đến hiện tại thì các học giả về lãnh đạo đều đồng ý rằng không thể đưa ra một định nghĩa phổ biến về lãnh đạo bởi vì các yếu tố như ảnh hưởng toàn cầu ngày càng tăng và sự khác biệt thế hệ, lãnh đạo sẽ tiếp tục có ý nghĩa khác nhau cho những người khác nhau. Điểm mấu chốt là lãnh đạo là một khái niệm phức tạp mà một định nghĩa xác định lâu dài cho nó có thể thay đổi liên tục. Trong giai đoạn này cũng có một số nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa về lãnh đạo như: Gemmil và Oakley (1992) định nghĩa lãnh đạo là một quá trình xã hội của sự hợp tác năng động, ở đó các cá nhân và các thành viên của tổ chức tương tác với nhau theo cả ý nghĩa xã hội và trí tuệ. Theo Fry (2003), lãnh đạo sử dụng những chiến lược hàng đầu để cung cấp động lực và tạo cảm hứng để tăng cường tiềm năng của nhân viên giúp cho sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Northouse (2004), Lussier và Achua (2004) cũng cho rằng lãnh đạo là quá trình một cá nhân ảnh hưởng đến một hoặc một nhóm cá nhân để đạt được mục đích chung. Lee và Chuang (2009) đã giải thích rằng người lãnh đạo xuất sắc không chỉ truyền cảm hứng cho nhân viên để nâng cao hiệu quả mà còn đáp ứng yêu cầu của họ trong quá trình đạt mục tiêu của tổ chức

Lịch sử phát triển về định nghĩa của lãnh đạo có thể được trình bày ngắn gọn như sau Rost (1991):

Giai đoạn 1900 – 1929, Định nghĩa về lãnh đạo xuất hiện trong ba thập kỷ  đầu tiên của thế kỷ 20 đã nhấn mạnh sự kiểm soát và tập trung quyền lực như là một sự thống trị . Moore (1927) phát biểu rằng lãnh đạo là khả năng gây ấn tượng của nhà lãnh đạo đối với cấp dưới để tạo sự thán phục, tôn trọng, lòng trung thành và sự hợp tác ở họ.

Giai đoạn những năm 1930, lãnh đạo được nhìn nhận một cách mới hơn đó là sự ảnh hưởng chứ không phải là sự thống trị. Lãnh đạo được xác định như là sự tương tác giữa các đặc điểm cá nhân cụ thể của một người với những người khác trong nhóm và lưu ý rằng trong khi thái độ và hành động của nhiều người bị thay đổi bởi người lãnh đạo thì người lãnh đạo cũng có thể bị ảnh hưởng bởi họ.

Giai đoạn thập niên 1940, khía cạnh tiếp cận nhóm được đề cập khi lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân khi tham gia việc chỉ đạo hoạt động của nhóm (Hemphill, 1949). Đồng thời, có sự phân biệt giữa lãnh đạo bằng sự thuyết phục so với lãnh đạo bởi sự ép buộc (Copeland, 1942).

Giai đoạn thập niên 1950, vẫn tiếp tục phát triển lý thuyết nhóm, lãnh đạo được cho là những gì mà người lãnh đạo làm trong nhóm. Bên cạnh đó, lãnh đạo được xem là mối quan hệ để phát triển các mục tiêu chung của tổ chức và lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả chung của nhóm. Ví dụ, Stogdill (1957) đã định nghĩa lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn một nhóm nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

Giai đoạn những năm 1960, ở giai đoạn này lãnh đạo được cho là hành vi ảnh hưởng đến mọi người nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Seeman (1960).

Giai đoạn những năm 1970, việc tập trung vào tiếp cận nhóm nhường chỗ cho phương pháp tiếp cận hành vi tổ chức mà lãnh đạo được xem như là việc khởi xướng và duy trì nhóm, tổ chức để thực hiện mục tiêu của nhóm, tổ chức. Burn (1978) đã định nghĩa lãnh đạo là việc người lãnh đạo lôi kéo nhân viên để thực hiện những mục tiêu nhất định mà chúng đại diện cho các giá trị và động cơ, mong muốn và nhu cầu, nguyện vọng và mong đợi của các nhân viên và người lãnh đạo. Và khả năng của người lãnh đạo nằm trong cách thức mà họ  nhìn thấy và hành động cho động lực và giá trị của mình và của nhân viên. Burn cũng cho rằng lãnh đạo không thể tách rời nhu cầu và mục tiêu của nhân viên. Bản chất của mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là mối quan hệ giữa người với người ở các cấp độ khác nhau về động cơ, bao gồm cả kỹ năng, trong việc theo đuổi mục đích chung của tổ chức.

Giai đoạn những năm 1980, sự ảnh hưởng là từ được sử dụng nhiều nhất  trong các định nghĩa lãnh đạo ở giai đoạn này và nó được đo lường ở mọi góc độ của lãnh đạo. Một cách ngắn gọn, lãnh đạo là sự ảnh hưởng của lãnh đạo đối với cấp dưới trong các hoạt động của nhóm, tổ chức.

Giai đoạn 1990 đến nay, cho đến hiện tại thì các học giả về lãnh đạo đều đồng ý rằng không thể đưa ra một định nghĩa phổ biến về lãnh đạo bởi vì các yếu tố như ảnh hưởng toàn cầu ngày càng tăng và sự khác biệt thế hệ, lãnh đạo sẽ tiếp tục có ý nghĩa khác nhau cho những người khác nhau. Điểm mấu chốt là lãnh đạo là một khái niệm phức tạp mà một định nghĩa xác định lâu dài cho nó có thể thay đổi liên tục. Trong giai đoạn này cũng có một số nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa về lãnh đạo như: Gemmil và Oakley (1992) định nghĩa lãnh đạo là một quá trình xã hội của sự hợp tác năng động, ở đó các cá nhân và các thành viên của tổ chức tương tác với nhau theo cả ý nghĩa xã hội và trí tuệ. Theo Fry (2003), lãnh đạo sử dụng những chiến lược hàng đầu để cung cấp động lực và tạo cảm hứng để tăng cường tiềm năng của nhân viên giúp cho sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Northouse (2004), Lussier và Achua (2004) cũng cho rằng lãnh đạo là quá trình một cá nhân ảnh hưởng đến một hoặc một nhóm cá nhân để đạt được mục đích chung. Lee và Chuang (2009) đã giải thích rằng người lãnh đạo xuất sắc không chỉ truyền cảm hứng cho nhân viên để nâng cao hiệu quả mà còn đáp ứng yêu cầu của họ trong quá trình đạt mục tiêu của tổ chức.

Có rất nhiều lý thuyết về lãnh đạo, nêu ra rất nhiều phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên nổi bật nhất chính là lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch. Hai phong cách lãnh đạo này được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nhất có lẽ vì nó phổ biến nhất trong doanh nghiệp, đồng thời nó cũng mang một số yếu tố của các lý thuyết lãnh đạo khác và được vận dụng nhiều trong khi nghiên cứu về trách nhiệm xã hội cũng như lợi ích kinh doanh của doanh nghiệp.

Lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership): Humphries (2001) cho rằng ngày nay lãnh đạo giao dịch là phong cách lãnh đạo thường được thể hiện nhất trong kinh doanh và đặc trưng bởi một hệ thống khen thưởng cho những nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức. Phong cách giao dịch của lãnh đạo liên quan đến sự trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên mà ở đó cả hai bên đều nhận được một cái gì đó có giá trị. Thông thường nhân viên nhận được phần thưởng tài chính còn người lãnh đạo thì đạt được những mục tiêu đề ra.

Lãnh đạo giao dịch tạo sự ảnh hưởng đối với cấp dưới bằng cách thiết lập các mục tiêu, làm rõ kết quả mong muốn, cung cấp thông tin phản hồi và trao đổi những phần thưởng cho các thành tích (Dvir và cộng sự, 2002). Nhà lãnh đạo giao dịch không cá nhân hóa nhu cầu của cấp dưới hoặc tập trung vào sự phát triển cá nhân của họ. Nhà lãnh đạo giao dịch trao đổi các giá trị với cấp dưới để nâng cao hiệu quả của cả cấp dưới và chính mình (Northouse, 2004).

Theo Burn (1978), Waldman và cộng sự (1987), lãnh đạo giao dịch thúc đẩy nhân viên của họ thông qua việc trao đổi các phần thưởng. Theo Bass (1985), lãnh đạo giao dịch là phong cách lãnh đạo thường được áp dụng trong kinh doanh và trong các ngành công nghiệp bởi vì nó đã cho thấy sự hiệu quả trong việc thúc đẩy nhân viên để đạt được các mục tiêu ngắn hạn của tổ chức. Trong một tổ chức bán hàng, người bán hàng thường được đưa ra một mục tiêu doanh số bán hàng quý và họ sẽ được nhận tiền thưởng nếu như đạt được nó. Đây là một hệ thống rất hiệu quả bởi vì tổ chức có thể dễ dàng thay thế người lao động với người khác và nhân viên ban đầu có thề tìm việc làm ở nơi khác, không có bảo đảm nâng cao, tăng trưởng việc làm cá nhân hoặc thậm chí ổn định việc làm cho người lao động. Sử dụng lao động không có đảm bảo việc làm lâu dài của người lao động cá nhân và không đảm bảo kết quả trong tương lai. Giao dịch là một sự kiện diễn ra một lần.

Lãnh đạo giao dịch liên quan đến quá trình trao đổi kết quả trong đó nhân  viên tuân thủ các yêu cầu của cấp trên, nhưng không có khả năng tạo ra sự nhiệt tình và cam kết thực hiện mục tiêu. Các nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến việc có người thực hiện các nhiệm vụ cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu mong muốn. Mục tiêu của các nhà lãnh đạo giao dịch là để đảm bảo rằng con đường để đạt được mục tiêu phải được hiểu rõ ràng, để loại bỏ các rào cản tiềm ẩn trong hệ thống và thúc đẩy nhân viên phấn đấu đạt được các mục tiêu đặt trước (House và Aditya, 1997).

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership)

Burn (1978) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là người làm rõ tầm nhìn của tương lai và chia sẻ với nhân viên, kích thích trí tuệ nhân viên và quan tâm đến sự khác biệt cá nhân giữa các nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi giải thích sự kết nối duy nhất giữa người lãnh đạo và nhân viên cho những hiệu quả và thành tích cao trong nhóm, đơn vị và tổ chức. Lãnh đạo chuyển đổi vượt xa những nỗ lực của các nhà lãnh đạo tìm cách đáp ứng nhu cầu hiện tại của nhân viên thông qua các giao dịch và trao đổi giải thưởng. Ngược lại, lãnh đạo chuyển đổi khơi dậy nhận thức cao và lợi ích trong nhóm hoặc tổ chức, gia tăng sự tự tin và chuyển dần nhân viên từ việc chỉ quan tâm đến sự tồn tại của cá nhân sang quan tâm đến mục tiêu và lợi ích chung của tổ chức.

Dvir và cộng sự (2002) đã định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo tạo ra những hành vi lôi cuốn, khơi dậy động lực truyền cảm hứng, cung cấp sự kích thích trí tuệ và xem xét từng cá nhân khi đối xử với nhân viên,…những hành vi này làm thay đổi nhân viên, giúp họ phát huy tối đa tiềm năng và đạt được mức hiệu quả cao nhất trong công việc.

Lãnh đạo chuyển đổi biết truyền đạt tầm nhìn để tạo cảm hứng và thúc đẩy con người đạt được những điều phi thường. Lãnh đạo chuyển đổi cũng có khả năng sắp xếp con người và hệ thống để có một tính toàn vẹn trong tổ chức nhằm hướng đến tầm nhìn (Hughes và cộng sự, 1994). Những nhà lãnh đạo chuyển đổi có tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng để kết hợp được những giá trị cao và giúp họ đạt được những thách thức quan trọng. Các nhà lãnh đạo này quan tâm đến những mối quan tâm và nhu cầu phát triển của cấp dưới, họ thay đổi cấp dưới bằng cách giúp cấp dưới nhìn nhận những vấn đề cũ theo cách mới và họ có thể truyền cảm hứng để kích thích, khơi dậy thêm sự nỗ lực của cấp dưới để đạt được mục tiêu nhóm. Ngoài ra, khi người lãnh đạo vắng mặt, cấp dưới vẫn có thể tiếp tục nỗ lực để đạt được mục tiêu.

Bass (1985) đã định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn khía cạnh. Lãnh đạo có sự lôi cuốn, hoặc uy tín, là trung tâm của quá trình chuyển đổi lãnh đạo và các thành phần quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi. Nó liên quan đến việc đạt được sự tôn trọng, tin tưởng và sự tự tin của người khác và truyền tải một cách mạnh mẽ ý nghĩa của nhiện vụ đến họ. Lãnh đạo truyền cảm hứng, hay nguồn cảm hứng, là truyền đạt tầm nhìn một cách lưu loát và tự tin, tăng cường sự lạc quan và nhiệt tình, và đưa ra những lời động viên để tiếp thêm năng lượng cho người khác. Sự kích thích trí tuệ là khuyến khích người khác nhìn nhận những vấn đề cũ theo cách mới, bồi dưỡng sự sáng tạo và nhấn mạnh việc sử dụng trí tuệ. Sự xem xét cá nhân là việc chú ý đến từng cá nhận trong tổ chức, làm cho mỗi cá nhân cảm thấy có giá trị, và công nhận sự đóng góp của mỗi cá nhân là quan trọng.

Vaaland và cộng sự (2008) xác định trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là mối quan tâm của các bên liên quan đối với các hành động có trách nhiệm và thiếu trách nhiệm liên quan đến môi trường, các hiện tượng xã hội đạo đức và xã hội theo cách tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp. Trong khi Mittal và cộng sự (2008) định nghĩa khái niệm này là một cách tiếp cận kinh doanh mà tôn trọng đạo đức, con người, cộng đồng và môi trường như một chiến lược tổng thể để cải thiện vị thế cạnh tranh của một công ty. Ý tưởng cho rằng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp có thể rút ra lợi ích từ lợi ích cuối cùng chú ý tới động cơ cho việc thực hiện trách nhiệm xã hội. Lãnh đạo được xem là động lực của các hoạt động này.

Thật vậy, việc lãnh đạo giỏi là cần thiết trong các hoạt động trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, nghiên cứu của Belkaoui và Karpik (1988) cho rằng kỹ năng lãnh đạo phải vô cùng vượt trội thì mới tạo ra hiệu quả cho doanh nghiệp. Theo như Alexander và Buchholz (1978) lập luận rằng kết quả của việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ cải thiện mối quan hệ với các bên liên quan từ đó dẫn đến việc cải thiện hiệu quả hoạt động trong các lĩnh vực như dịch vụ khách hàng, quan hệ nhân viên và quan hệ cộng đồng mà tất cả đều dẫn đến tiềm năng gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Sự thành công của lãnh đạo đã chứng minh bởi các phong cách của nhà lãnh đạo, song doanh nghiệp ngày nay có những cam kết với những lý tưởng được xem là đại diện cho doanh nghiệp như trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Robert Strand, 2011). Đồng thời, trong bối cảnh các vụ bê bối doanh nghiệp liên quan đến các nhà lãnh đạo cao cấp và tiếp theo là cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, nơi mà các khoản cứu trợ của chính phủ đã được cho đến các doanh nghiệp. Hay, việc lãnh đạo tự thưởng cho mình với tiền thưởng quá mức phục vụ (Robert Strand, 2011). Đó là lý do tại sao lãnh đạo lại liên quan đến trách nhiệm xã hội và các lý tưởng của doanh nghiệp được đặt ra. Tuy nhiên, những câu hỏi liên quan đến lãnh đạo và trách nhiệm xã hội là rất nhiều, song nhiều doanh nghiệp ngày nay đang tìm kiếm câu trả lời từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện khả năng lãnh đạo vượt xa về tài năng để có sự quan tâm tinh tế hơn cho doanh nghiệp trong việc phát triển các cam kết về trách nhiệm xã hội , nơi có mong muốn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và các tập đoàn thể hiện cam kết thông qua những hành động mà dường như làm tốt hơn một số lợi ích xã hội, ngoài lợi ích của công ty và theo yêu cầu của pháp luật (McWilliams và Siegel, 2001).

Phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ tác động khác nhau đối với sự tham gia của trách nhiệm xã hội và hoạt động của doanh nghiệp và những loại lãnh đạo khác nhau sẽ hỗ trợ khác nhau đến việc thực hiện trách nhiệm xã hội và các hoạt động tại doanh nghiệp (Brown và Trevino 2006; Doh và Stumpf, 2005; Maak và Pless, 2006) và phong cách lãnh đạo lại có mối quan hệ với việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.