Khái niệm Quản trị nội bộ vượt trội

Thuật ngữ quản trị nội bộ chỉ cách thức mà các nhà quản trị cấp cao của một công ti quản trị các đơn vị phụ thuộc và các cá nhân trong tổ chức. Trong công ty đa dạng hóa, các nhà quản trị cấp cao phải thực hiện quản trị phải một cách hữu hiệu lực công việc quản trị kinh doanh. Đa dạng hóa có thể tạo giá trị khi các giám đốc cấp cao của công ty quản trị các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức tốt hơn so với trường hợp các hoạt động này thực hiện ở các công ty độc lập. Đó là điều không dễ thực hiện. Tuy nhiên, các quản trị cấp cao phải bằng cách nào đó phát triển các kỹ năng quản trị kinh doanh và thúc đẩy cho đầu não của các đơn vị kinh doanh này thực hiện hiệu suất vượt trội.

Xem xét các công ty thành công trong việc tạo giá trị thông qua quản trị nội bộ vượt trội nhận thấy có một số đặc điểm chung. Thứ nhất là, khuynh hướng xếp các đơn vị kinh doanh của công ty vào các bộ phận độc lập. Ví dụ, Tyco có các bộ phận cho những sản phẩm y tế dùng một lần, hệ thống an toàn, và lĩnh vực kinh doanh các chi tiết điện tử. Thứ hai là, khuynh hướng quản lý phi tập trung các bộ phận độc lập. Các nhà quản trị cấp cao không bị gắn với các hoạt động hàng ngày ở mỗi bộ phận, mà họ chỉ đặt ra các mục tiêu tài chính rất thách thức cho mỗi bộ phận, đánh giá kỹ lưỡng về mặt chiến lược của các nhà quản trị trong mỗi bộ phận để đạt được các mục tiêu đã đề ra, giám sát hiệu suất từng bộ phận, thúc đẩy các nhà quản trị quan tâm đến hiệu suất này. Thứ ba là, các cơ chế giám sát và kiểm soát nội bộ này liên kết với hệ thống trả lương khuyến khích lũy tiến, để thưởng công cho nhân sự của bộ phận vì việc đạt hay vượt các mục tiêu hiệu suất. Mặc dù chiến lược này có vẻ như tương đối dễ theo đuổi, nhưng trong thực tế nó cần các quản trị cấp cao rất giỏi để thực hiện điều đó.

Một biến thể của cách tiếp cận này là chiến lược tái cấu trúc hay mua lại, dựa trên cơ sở giả định rằng một công ty với hệ thống quản trị nội bộ vượt trội có thể tạo giá trị bằng việc mua lại các doanh nghiệp không hiệu quả, quản trị kém và cải thiện hiệu quả của chúng. Chiến lược này có thể xem như đa dạng hóa bởi vì công ty bị mua lại không phải ở trong cùng ngành với công ty mua lại.

Hiệu quả của công ty bị mua lại có thể cải thiện theo nhiều cách khác nhau. Trước hết, công ty mua lại thường thay nhóm quản trị cấp cao của công ty bị mua lại bằng một nhóm quản trị viên tích cực hơn. Sau đó, nhóm quản trị mới gợi ý bán tất cả các tài sản không sản xuất như máy bay cho quản trị, văn phòng công ty xa xỉ, và tinh giảm bộ máy quản lý. Họ cũng được động viên thâm nhập vào hoạt động kinh doanh đã mua lại để tìm ra các cách thức cải thiện hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Hơn nữa, để động viên nhóm quản trị cấp cao mới và các nhân viên khác của đơn vị bị mua lại thực hiện các hoạt động như vậy, việc tăng lương của họ nên gắn với cải thiện hiệu suất của đơn vị. Công ty mua lại nên thiết lập các mục tiêu hiệu suất cho công ty bị mua lại sao cho nó phải cải thiện đáng kể về hiệu quả hoạt động. Công ty cũng gợi cho nhóm quản trị cấp cao mới nhận thức rằng nếu không cải thiện hiệu suất phù hợp với các mục tiêu này trong một khoảng thời gian đã định họ có thể mất việc. Công ty mua lại thiết lập hệ thống lương thưởng như một động cơ thúc đẩy các nhà quản trị mới của công ty bị mua lại tìm kiếm các cách thức để cải thiện hiệu quả của đơn vị mình