Khái niệm về quản trị chất lượng toàn diện(TQM)

Khái niệm về quản trị chất lượng toàn diện lần đầu tiên được phát triển bởi một số tư vấn Mỹ, bao gồm H. W. Edwards Deming, Joseph Juran và V. Faigenbaum.2 Triết lý cơ bản của TQM, được phát triển bởi Deming, dựa trên chuỗi tương tác gồm 5 bước sau:

Cải thiện chất lượng nghĩa là giảm chi phí bởi vì ít phải làm lại, ít sai sót hơn, ít chậm trễ hơn, sử dụng thời gian và vật liệu ít hơn.

Hệ quả là năng suất được cải thiện

Chất lượng tốt hơn dẫn đến thị phần lớn hơn và cho phép công ty tăng giá.

Chất lượng làm tăng tính sinh lợi của công ty và cho phép nó duy trì hoạt động kinh doanh. Như vậy công ty tạo ra nhiều việc làm hơn

Deming xác định 14 điều nên cấu thành trong bất kỳ chương trình TQM nào được tóm tắt trong Bảng 4-2 (Deming liên tục thay đổi các điểm này theo cách mà ông tin là quan trọng với việc cải thiện chất lượng không ngừng. Đây là bản năm 1990)

Bảng 4-2: Mười bốn điều của Deming về TQM

Mười bốn điều của Deming về TQM

1-   Tạo một sự kiên định hướng đến việc cải thiện sản phẩm và dịch vụ với mục đích cạnh tranh và ở lại trong ngành, tạo ra nhiều công việc.

2-   Áp dụng một triết lý mới. Chúng ta ở trong một thời đại kinh tế mới. Quản trị phải thức tỉnh với các thách thức, phải nhận thấy trách nhiệm của họ, và phải thực hiện lãnh đạo sự thay đổi.

3-   Chấm dứt sự phụ thuộc vào kiểm tra để đạt được chất lượng. Tránh nhu cầu kiểm tra khối lượng lớn bằng việc tạo ra chất lượng ngay từ đầu

4-  Mục đích của phần thưởng kinh doanh là dựa trên cơ sở giá, thay vì cực tiểu chi phí

5-   Cải thiện liên tục hệ thống sản xuất và phục vụ, để cải thiện chất lượng và năng suất nhờ đó liên tục giảm chi phí

6-    Thực hiện huấn luyện các công việc

7-   Thiết lập sự lãnh đạo. Mục đích sự lãnh đạo là để giúp đỡ con người, máy móc và các đối tượng để làm tốt hơn. Lãnh đạo công việc quản trị trong sự xem xét toàn diện cũng như lãnh đạo đối với các công nhân sản xuất

8-  Loại bỏ sự sợ hãi, do đó mỗi người sẽ làm việc hiệu quả vì công ty

9-   Loại bỏ rào cản giữa các bộ phận, mọi người trong nghiên cứu, thiết kế, bán hàng và sản xuất phải làm việc với nhau, để dự kiến trước các vấn đề của sản xuất và trong việc sử dụng có thể gặp phải đối với sản phẩm hay dịch vụ

10-   Loại bỏ các khẩu hiệu, lời hô hào, và các mục tiêu đòi hỏi lực lượng lao động không làm ra khuyết tật

và mức chất lượng mới. Những hô hào như vậy chỉ tạo ra các quan hệ bất lợi. Một lượng lớn các nguyên nhân của chất lượng kém và năng suất thấp thuộc về hệ thống và do đó vượt quá năng lực của lực lượng lao động

11-Tránh các định mức, thay thế bằng lãnh đạo. Tránh quản trị bằng mục tiêu. Tránh quản trị bằng số lượng và các mục tiêu định lượng, thay thế bằng lãnh đạo

12-  Dỡ bỏ các rào cản mà từng giờ cướp đi quyền tự hào về tài nghệ của người công nhân. Trách nhiệm của người giám thị phải được thay đổi từ số lượng sang chất lượng. Loại bỏ rào cản trong quản trị và trong kỹ

thuật đang cướp đi quyền tự hào về tài nghệ của con người

13-  Thiết lập chương trình giáo dục mạnh mẽ và tự hoàn thiện

14-Đặt mỗi người vào công việc để thực hiện sự biến đổi. Biến đổi là công việc của mọi người

Điều cốt lõi là Deming cố thuyết phục các công ty phải có một chiến lược xác định để biết rằng nó sẽ đi đâu và bằng cách nào. Ông thuyết phục rằng công việc quản trị nên thấm nhuần triết lý là sai sót, khuyết tật và vật liệu phẩm chất kém là không thể chấp nhận và cần phải tránh. Chất lượng của sự giám sát nên được cải thiện bằng cách cho phép người giám thị thời gian nhiều hơn để làm việc với công nhân và cho họ những kỹ năng cần thiết với công việc. Hơn nữa, việc quản trị nên tạo ra một môi trường trong đó công nhân không phải sợ hãi khi báo cáo các vấn đề và các đề nghị cải thiện. Deming cho rằng định mức công việc không nên chỉ được xác định bằng con số hay hạn mức mà nên bao gồm một số các khái niệm về chất lượng để khuyến khích sản xuất sản phẩm không khuyết tật. Ông cũng thuyết phục rằng các nhà quản trị phải có trách nhiệm huấn luyện người lao động các kỹ năng mới để theo kịp những thay đổi trong công việc và để đạt chất lượng cao hơn cần sự cam kết của mỗi người với công ty.

Các doanh nghiệp phương Tây nhận ra tầm quan trọng của khái niệm TQM, và cho rằng nó chính là cơ hội để Nhật bản trở thành cường quốc kinh tế. Đầu những năm 1980, việc thực hành TQM đã phổ biến nhanh chóng trong các ngành kinh doanh ở phương Tây. Mặc dù có những tấm gương thành công nhưng việc áp dụng TQM vẫn chưa được chấp thuận rộng rãi. Một nghiên cứu của quĩ tài trợ chất lượng Mỹ thấy rằng chỉ 20% các công ty Mỹ thường xuyên xem xét lại kết quả của việc thực hành chất lượng, trong khi đó con số này với các công ty Nhật bản là 70%.1Một nghiên cứu khác của Arthur D.Lite về 500 công ty Mỹ sử dụng TQM thấy rằng chỉ 36% tin tưởng rằng TQM đang làm tăng tính cạnh tranh của họ.2 Theo nghiên cứu, lý do căn bản của điều này là nhiều công ty chưa hiểu thấu đáo hay chưa bao quát được khái niệm TQM.