Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo

Đối lập với hội nhập dọc là khai thác nguồn sáng tạo giá trị từ bên ngoài gồm các nhà thầu phụ. Trong những năm gần đây, rõ ràng có một sự dịch chuyển các hoạt động không cốt lõi của nhiều doanh nghiệp đến ra bên ngoài. Quá trình này thường bắt đầu khi công ty nhận ra đâu là các hoạt động sáng tạo giá trị đang làm nền tảng lợi thế cạnh tranh của mình (khả năng gây khác biệt hay các năng lực cốt lõi). Ý tưởng chung trong tình thế như vậy là sẽ giữ các hoạt động tạo giá trị cốt lõi này trong công ty. Sau đó, các hoạt động còn lại sẽ được xem xét xem có thể có các nhà cung cấp thực một cách hữu hiệu và hiệu quả những hoạt động này hơn so với công ty hay không. Nếu có thể, các hoạt động này sẽ được đưa đến các nhà cung cấp. Mối quan hệ giữa công ty và các nhà cung cấp thường được xây dựng như các mối liên hệ hợp đồng dài hạn, mặc dù trong một số trường hợp có thể dựa trên cơ sở đấu giá cạnh tranh. Thuật ngữ công ty ảo dùng để mô tả các công ty theo đuổi việc khai thác các nguồn ngoại lực chiến lược.

Trong những năm gần đây, Xerox đã dựa nhiều vào khai thác nguồn ngoại lực chiến lược. Công ty đã xác định năng lực gây khác biệt của nó liên quan đến thiết kế và chế tạo hệ thống máy phô tô copy. Để giảm chi phí thực hiện các hoạt động không cốt lõi, Xerox đã đưa ra cho các công ty khác thực hiện nhiều hoạt động. Ví dụ, Xerox có các hợp đến đồng 3,2 triệu USD với Electronic Data System (EDS) trong các hợp đồng đó EDS vận hành tất cả mạng viễn thông và máy tính nội bộ của Xerox. Như một bộ phận cấu thành của mối liên hệ này, 1700 nhân viên của Xerox đã chuyển sang EDS. Bởi vì, mối liên hệ này gắn EDSvới việc đầu tư đáng kể vào các tài sản chuyên môn hóa , Xerox đã làm cho nó trở thành một liên minh hợp tác dài hạn.

Ví dụ khác là trường hợp của NIKE, hãng chế tạo giày thể thao lớn nhất thế giới, đã đưa ra bên ngoài tất cả các hoạt động chế tạo cho các đối tác Châu Á, trong khi giữ lại năng lực cốt lõi về marketing và thiết kế sản phẩm trong các doanh nghiệp của nó.

Khai thác nguồn ngoại lực chiến lược có một số lợi thế. Thứ nhất, nhờ đưa các hoạt động không cốt lõi ra bên ngoài cho các nhà cung cấp đang thực hiện các hoạt động cụ thể này hiệu quả hơn, công ty có thể giảm chi phí cho mình. Thứ hai, bằng việc khai thác các hoạt động sáng tạo giá trị cốt lõi của nhà cung cấp có năng lực gây khác biệt về một hoạt động cụ thể, công ty có thể tạo ra khả năng gây khác biệt tốt hơn ở sản phẩm cuối cùng của mình. Tin chắc rằng, một khi công ty không bị vướng bận bởi các nhà cung cấp nội bộ, nó có thể chuyển đổi dễ dàng các hoạt động sáng tạo giá trị không cốt lõi giữa các nhà cung cấp để thích ứng một cách dễ dàng.

Tuy nhiên, cũng cần phải nhận thức một cách đầy đủ những bất lợi của việc khai thác các nguồn ngoại lực chiến lược. Khi khai thác nguồn ngoại lực về một hoạt động, công ty có thể mất đi cả khả năng học tập từ hoạt động đó và cơ hội chuyển nó thành một khả năng gây khác biệt mới. Sau đó, có công ty có thể gặp rủi ro là sự thiếu vắng chức năng nào đó dễ dẫn công ty vào thế bất lợi chiến lược, đặc biệt là khi chức năng đó trở thành đặc tính cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Một tai hại nữa là khi lạm dụng các nguồn ngoại công ty có thể trở nên quá phụ thuộc vào một nhà cung cấp nào đó. Trong dài hạn, điều này có thể làm công ty bị tổn thương nếu sự thực hiện của nhà cung cấp trở nên xấu đi, hay khi nhà cung cấp sử dụng năng lực của họ để yêu cầu công ty mức giá cao hơn. Một điều khác liên quan, đó là sự hăng hái sử dụng chiến lược khai thác nguồn ngoại lực, công ty có thể đi quá xa đến mức khai thác cả các hoạt động sáng tạo giá trị là trọng tâm cho việc duy trì các lợi thế cạnh tranh cho mình. Làm như vậy, họ có thể mất đi khả năng kiểm soát sự phát triển của một năng lực trong tương lai, và dẫn đến hậu quả suy giảm hiệu suất. Điều này không có nghĩa là không nên theo đuổi chiến lược khai thác ngoại lực, mà hàm ý cơ bản là nhắc nhở cho các nhà quản trị nên xem xét cẩn thận thiệt hơn của chiến lược này trước khi theo đuổi nó.