Kỹ thuật quản trị sự thay đổi

Ba loại đối tượng cho sự thay đổi là con người, cấu trúc tổ chức và kỹ thuật. Biến đổi nhân sự, tức biến đổi thái độ, kỹ năng, nguyện vọng của con người, nhận thức và hành vi. Thay đổi cấu trúc bao gồm những thay đổi tương quan quyền hành, cơ chế phối hợp, mức độ tập trung hoá, tái thiết kế công việc. Thay đổi kỹ thuật, có thể là những thay đổi về cách xử lý công việc hoặc những phương pháp và thiết bị sử dụng.

1.  Xung đột

Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại và chiến tranh.

Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một tổ chức, trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiên không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là tai hại nên cần phải tránh.

Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất cần thiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan điểm này phân ra 2 loại xung đột có lợi và có hại cho chức năng (Hình 8.7).

Loại thứ nhất yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu trong khi loại thứ hai lại là những cản trở. Tuy nhiên, làm thế nào để nhà quản trị nhận biết xung đột nào có lợi và bất lợi cho chức năng? Trong thực tiễn quản trị, sự khác biệt giữa 2 loại xung đột này là không rõ ràng và chính xác. Cũng không có mức độ xung đột nào là có thể được chấp nhận hoàn toàn hoặc không chấp nhận dưới tất cả mọi điều kiện. Một loại xung đột và mức độ xung đột có thể sẽ hỗ trợ cho sự hướng đến mục tiêu của một bộ phận này trong tổ chức thì đối với bộ phận khác hoặc cũng chính bộ phận đó vào thời điểm khác sẽ ngăn cản việc đạt được mục tiêu. Sự thách thức đối với những nhà quản trị như trình bày trong Hình 8.7 là họ muốn tạo ra một môi trường trong tổ chức hoặc đơn vị của họ mà sự xung đột đủ mạnh nhưng không cho phép xung đột đến các cực điểm. Điều này có nghĩa là không quá nhiều và cũng không quá ít xung đột được mong đợi.

2.  Nguồn gốc xung đột

Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể:

  • Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột giữa các đơn vị.
  • Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột.
  • Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyên này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị.
  • Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.

2.  Quản trị xung đột

Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà họ cho là tối ưu cho hoạt động hữu hiệu của họ rồi so sánh giữa mức thực tế và mức mong muốn. Nếu chúng bằng nhau, đó là mức tối ưu, không cần đến sự can thiệp. Nếu thực tế lớn hơn, cần phải cho nó giảm bớt bằng cách áp dụng biện pháp thích hợp để xử lý. Trong trường hợp ngược lại tìm cách kích thích nó.

 


Các từ khóa trọng tâm hoặc các thuật ngữ liên quan đến bài viết trên:
  • quản trị sự thay đổi
  • quản lý sự thay đổi
  • quan tri su thay doi
  • quản tri thay đổi
  • nội dung quản trị sự thay đổi
  • quản lý sự thay đổi là gì
  • quản trị sự thay đổi là gì
  • quan tri thay doi
  • so sanh quan ly su thay doi
  • ,