Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống

Bảng 5-2 tóm lược mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh, và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh doanh.

a.Chiến lược trong giai đoạn phát sinh.

Trong giai đoạn phát sinh, tất cả các công ty, mạnh cũng như yếu, đều nhấn mạnh vào phát triển một khả năng khác biệt hóa và một chính sách sản phẩm, thị trường. Trong giai đoạn này, nhu cầu đầu tư lớn bởi vì công ty phải thiết lập được lợi thế cạnh tranh. Nhiều công ty thiếu kinh nghiệm trong ngành đang tìm kiếm các nguồn lực để phát triển khả năng khác biệt hóa. Do đó, chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh là một chiến lược tạo dựng thị phần. Mục đích là để tạo dựng thị phần bằng việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh độc đáo và ổn định nhằm lôi cuốn khách hàng những người mà chưa có nhận thức về các sản phẩm của công ty.

Các công ty cần một lượng lớn vốn đầu tư để thiết lập các năng lực R&D và các năng lực phục vụ. Họ không thể sản sinh ra lượng vốn này nhiều từ nội bộ. Do đó, sự thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng biểu thị một sự độc đáo hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài, hay các nhà tư bản mạo hiểm. Nếu công ty giành được các nguồn lực để phát triển một khả năng khác biệt hóa, nó sẽ đạt đến vị thế cạnh tranh tương đối mạnh hơn. Nếu nó thất bại, chỉ có một lựa chọn là rời khỏi ngành. Thực tế, các công ty ở vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ có thể lựa chọn rời khỏi ngành để chặn đứng sự lỗ lã của họ.

 b. Các chiến lược tăng trưởng

Nhiệm vụ đặt ra cho công ty ở giai đoạn tăng trưởng là củng cố vị thế và tạo nền tảng cần thiết cho sự sống còn đến giai đoạn đột biến. Do đó, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược tăng trưởng. Mục đích là duy trì vị thế cạnh tranh tương đối trong một thị trườngtăng trưởng nhanh chóng, nếu có thể nâng cao vị thế của công ty – nói một cách khác là tăng trưởng cùng với thị trường đang tăng trưởng mạnh. Tuy nhiên các công ty khác đang thâm nhập vào ngành và đang cố đuổi kịp những người cải tiến trong ngành. Do đó, những người đi đầu cần các làn sóng liên tiếp dòng chảy vốn để duy trì xung lượng sinh ra bởi thành công của họ trong giai đoạn phát sinh. Ví dụ, các nhà cạnh tranh khác biệt cần có khối lượng lớn nghiên cứu phát triển để bảo vệ sự dẫn đầu về công nghệ, và những người dẫn đạo chi phí cần đầu tư vào máy móc tối tân và các máy tính để giành được tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm mới. Tất cả đầu tư này rất tốn kém.

Giai đoạn tăng trưởng cũng là khoảng thời gian mà các công ty cố gắng củng cố các khe hở thị trường hiện tại và thâm nhập vào các khe mở mới để có thể tăng thị phần của họ. Việc tăng mức độ phân đoạn thị trường để trở thành một người  khác biệt hóa cũng rất tốn kém. Công ty phải đầu tư nguồn lực để phát triển năng lực bán hàng và marketing mới. Do đó, ở giai đoạn tăng trưởng, các công ty cần điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của họ và ra các quyết định đầu tư cấp kinh doanh bảo đảm lợi thế tương đối về các chiến lược khác biệt, chi phí thấp hay tập trung, căn cứ vào nhu cầu tài chính và vị thế cạnh tranh tương đối. Ví dụ, nếu một công ty đang nổi lên như nhà dẫn đạo chi phí, một số công ty khác có thể quyết định cạnh tranh đối đầu với nó và gia nhập nhóm chiến lược này, trong khi các công ty khác có thể sẽ không làm như vậy. Quả thực, họ sẽ theo đuổi một chiến lược sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa hay tập trung và các nguồn lực sẽ được đầu tư để phát triển các năng lực độc đáo. Do đó, các nhóm chiến lược bắt đầu phát triển trong ngành khi mỗi công ty cố tìm kiếm cách tốt nhất để đầu tư các nguồn lực khan hiếm của mình nhằm cực đại hoá lợi thế cạnh tranh của họ.

Các công ty phải bỏ ra nhiều tiền của chỉ để theo kịp sự tăng trưởng của thị trường, và việc tìm các nguồn lực tăng thêm để phát triển các kỹ năng và năng lực mới là nhiệm vụ khó khăn với các nhà quản trị chiến lược. Do đó, các công ty ở vị thế cạnh tranh yếu trong giai đoạn này thường hướng đến chiến lược tập trung thị trường để củng cố vị thế của họ. Họ tìm cách chuyên môn hoá và có thể sử dụng một chiến lược tập trung rồi dịch chuyển đến nhóm chiến lược tập trung để giảm nhu cầu đầu tư của họ. Nếu rất yếu, họ có thể chọn rời khỏi ngành và bán rẻ cho một nhà cạnh tranh mạnh hơn.

c.  Các chiến lược đột biến.

Trong giai đoạn đột biến, nhu cầu bắt đầu tăng chậm, và cạnh tranh về giá hay các đặc tính sản phẩm trở nên gay gắt. Các công ty ở vào vị thế cạnh tranh mạnh cần các nguồn lực đầu tư vào chiến lược tăng thị phần nhằm lôi kéo khách hàng từ các công ty yếu trong thị trường. Nói cách khác, các công ty cố gắng duy trì và tăng thị phần trừ khi cạnh tranh quá dữ dội. Cách thức mà các công ty đầu tư nguồn lực của họ tuỳ thuộc vào chiến chung của họ.

Với người dẫn đạo chi phí, bởi vì các cuộc chiến tranh giá cả có thể xuất hiện, đầu tư vào kiểm soát chi phí là điều cốt yếu nếu họ muốn sống sót trong giai đoạn đột biến, và họ phải làm tất cả những gì có thể để giảm chi phí.

Các đối thủ cạnh tranh khác biệt hóa có vị thế cạnh tranh mạnh lựa chọn cách để tiến lên và trở thành người khác biệt hóa rộng rãi. Đầu tư của họ dường như là định hướng vào marketing, và họ phải phát triển một mạng lưới dịch vụ hậu mãi tinh vi. Họ cũng mở rộng phạm vi sản phẩm để phù hợp với phạm vi nhu cầu khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh khác biệt hóa ở vào vị thế yếu giảm gánh nặng đầu tư của họ rút lui sang một chiến lược tập trung- chiến lược tập trung thị trường - để chuyên môn hoá vào khe hở hay sản phẩm cụ thể. Các công ty yếu tồn tại trong ngành quay lại với một chiến lược thu hoạch hay chiến lược thanh lý.

d.  Các chiến lược bão hoà.

Trong giai đoạn bão hoà, cấu trúc nhóm chiến lược tương đối ổn định đã hiện ra trong ngành, và các công ty đã biết cách thức phản ứng của các đối thủ cạnh tranh với các dịch chuyển cạnh tranh của họ như thế nào. Tại giai đoạn này, các công ty cần thu hoạch những phần thưởng từ đầu tư trước đó trong việc phát triển một chiến lược chung. Đến bây giờ, lợi nhuận đã được tái đầu tư vào kinh doanh, và lợi tức đã trở nên nhỏ đi. Các nhà đầu tư trong các công ty mạnh đã nhận được phần

thưởng của họ thông qua sự đánh giá về giá trị cổ phiếu của họ, bởi vì công ty đã tái đầu tư hầu hết vốn của nó để duy trì và tăng thị phần. Khi thị trường tăng trưởng chậm trong giai đoạn bão hoà, chiến lược đầu tư của một công ty tuỳ thuộc vào mức cạnh tranh trong ngành và nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty.

Trong môi trường cạnh tranh cao, do các thay đổi về kỹ thuật phát sinh, hoặc rào cản nhập cuộc thấp, các công ty cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình. Người quản trị chiến lược cần tiếp tục đầu tư mạnh mẽ để duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty. Kể cả các công ty chi phí thấp và các công ty khác biệt hóa áp dụng chiến lược giữ duy trì để hỗ trợ các chiến lược chung của họ. Họ chi các nguồn lực để phát triển khả năng khác biệt hóa với ý định duy trì những người dẫn đạo thị trường. Ví dụ, các công ty khác biệt có thể đầu tư vào dịch vụ hậu mãi đã cải thiện và các công ty chi phí thấp có thể đầu tư vào các công nghệ sản xuất mới nhất như người máy.

Tuy nhiên, chính giai đoạn này, các công ty nhận thấy họ phải bắt đầu theo đuổi cả hai chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa nếu họ muốn tự bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh hung hăng (cả trong nước và nước ngoài) đang tìm kiếm bất kì cơ hội hoặc các điểm yếu mà họ nhận thức được để chiếm lấy sự lãnh đạo trong ngành. Người khác biệt hóa lấy lợi thế vị thế mạnh của họ để phát triển các hệ thống sản xuất mềm dẻo nhằm giảm chi phí sản xuất của mình. Người dẫn đạo chi phí thì dịch chuyển đến việc bắt đầu khác biệt hóa các sản phẩm của họ để mở rộng thị phần bằng việc phục vụ nhiều phân đoạn thị trường hơn. Ví dụ Gallo dịch chuyển từ phân đoạn rượu thùng và bắt đầu sang rượu cao cấp và rượu ướp lạnh để giành lợi thế cạnh tranh chi phí của nó. Năm 1996, nhãn hiệu sản phẩm cao cấp của Gallo, Falling Leaf, bán chạy ở Mỹ.

Tuy nhiên, về mặt lịch sử, có nhiều công ty đã cảm thấy được bảo vệ khỏi sự cạnh tranh trong ngành ở giai đoạn bão hoà. Do đó, họ quyết định khai thác lợi thế cạnh tranh của mình để cam kết đầy đủ nhất với chiến lược lợi nhuận. Công ty đang theo đuổi chiến lược này cố gắng cực đại hoá thu nhập hiện tại từ các khoản đầu tư trước đây. Nói chung, nó tái đầu tư một phần ít hơn để cải thiện các nguồn lực chức năng và tăng thu nhập của cổ đông. Chiến lược lợi nhuận chỉ làm việc tốt với điều kiện là các lực lượng cạnh tranh duy trì tương đối ổn định, do đó công ty có thể giữ biên lợi nhuận đã phát triển bởi chiến lược cạnh tranh. Tuy thế, nó phải được cảnh báo về các đe doạ từ môi trường và phải cẩn thận kẻo trở thành tự mãn không nhạy bén với sự thay đổi môi trường.

Những người dẫn đạo thị trường thường mất cảnh giác trong việc quản trị môi trường, họ không thấu đáo được sự cạnh tranh. Do vậy, General Motor cảm thấy an toàn trước các nhà chế tạo ô tô nước ngoài cho đến khi các thay đổi về giá dầu do một cuộc khủng hoảng. Kodak một công ty từng thu lợi nhuận trong một thời gian dài về sức mạnh của nó trong xử lý phim, đã chậm chạp trong việc đáp lại các đe doạ từ kỹ thuật ảnh điện tử. Một nghịch lý là các công ty thành công nhất thường thất bại trong sự cảm nhận những thay đổi của thị trường.

c.  Chiến lược suy thoái.

Giai đoạn suy thoái trong chu kỳ sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu về sản phẩm của ngành bắt đầu suy giảm. Có nhiều lý do cho sự suy giảm, bao gồm cạnh tranh nước ngoài và sự đánh mất năng lực khác biệt hóa của công ty khi các đối thủ cạnh tranh thâm nhập với các công nghệ mới và hiệu quả hơn. Như vậy, công ty phải quyết định chiến lược đầu tư nào được sử dụng để đối phó với tình thế mới trong ngành của nó. Bảng 5-2 liệt kê các chiến lược mà các công ty có thể dùng đến khi vị thế cạnh tranh của họ giảm xuống.1

Các chiến lược ban đầu mà các công ty có thể sử dụng là chiến lược tập trung thị trường và giảm tài sản.2Với một chiến lược tập trung thị trường, công ty cố gắng củng cố các lựa chọn sản phẩm và thị trường của họ. Nó hạn chế phạm vi các sản phẩm của mình và ra khỏi các khe hở biên, trong một cố gắng bố trí lại các nguồn lực hiệu quả hơn và cải thiện vị thế cạnh tranh cho công ty. Việc giảm các nhóm khách hàng được phục vụ cũng có thể cho phép một công ty theo đuổi chiến lược tập trung để tồn tại trong giai đoạn suy giảm. Như đã chỉ ra ở trên, các công ty yếu trong giai đoạn tăng trưởng có khuynh hướng sử dụng chiến lược này. Đó là những gì mà International Harvester đã làm khi nhu cầu về máy nông nghiệp duy giảm. Hiện nay nó chỉ sản xuất các máy kéo trung bình với tên gọi Navista.

Chiến lược giảm tài sản đòi hỏi một công ty hạn chế hay giảm đầu tư của nó vào đơn vị kinh doanh và để rút vốn đầu tư nhiều nhất có thể được. Cách tiếp cận này đôi khi được gọi là chiến lược thu hoạch bởi vì công ty sẽ ra khỏi ngành khi nó đã thu hoạch tất cả các thu nhập có thể được. Nó giảm đến mức tối thiểu các tài sản mà nó sử dụng trong kinh doanh và thôi đầu tư với mục tiêu lợi nhuận tức thời.3Mặt khác, chiến lược tập trung thị trường nói chung chỉ định rằng công ty đang cố gắng chuyển hướng kinh doanh của nó do đó có thể tồn tại trong dài hạn.

Các công ty chi phí thấp dường như theo đuổi chiến lược thu hoạch đơn giản bởi vì thị phần nhỏ hơn nghĩa là chi phí cao hơn, và họ không thể dịch chuyển sang chiến lược tập trung. Trái lại những người khác biệt hóa có một lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn này nếu nó có thể dịch chuyển đến chiến lược tập trung.

Ở giai đoạn bất kỳ của chu kỳ sống, các công ty có vị thế cạnh tranh yếu có thể áp dụng các chiến lược chuyển hướng.4Các vấn đề mà công ty phải trả lời đó là họ có sẵn các nguồn lực để có thể phát triển một chiến lược kinh doanh cạnh tranh trong ngành hay không và chi phí là bao nhiêu. Nếu công ty bị mắc kẹt nó phải đánh giá chi phí đầu tư để phát triển một chiến lược khác biệt hóa hay chi phí thấp. Có lẽ khi công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp không hình thành các lựa chọn đúng đắn thị trường, sản phẩm, hay công ty tạo khác biệt đã mắc sai lầm về các cơ hội khe hở thị trường cần phải bố trí lại các nguồn lực và thay đổi chiến lược của nó.

Đôi khi sự đánh mất khả năng cạnh tranh của công ty là do việc thực thi chiến lược kém. Nếu vậy, công ty phải nghĩ đến việc thay đổi cấu trúc và hệ thống kiểm soát hơn là thay đổi chiến lược của mình. Ví dụ, Dan Schendel nhà nghiên cứu quản trị xuất chúng, thấy rằng 74% tình thế chuyển hướng mà ông và các đồng sự của ông nghiên cứu là do sự thực thi chiến lược kém hiệu lực. Sự phù hợp về cấu trúc chiến lược ở cấp kinh doanh rất quan trọng để xác định sức mạnh cạnh tranh.

Nếu công ty quyết định chuyển hướng chiến lược là không thể được hoặc là do cạnh tranh hoặc là do chu kỳ sống. Thì có hai phương án đầu tư còn lại là thanh lý hay cắt bỏ. Như các thuật ngữ gợi ý, công ty dịch chuyển rời ngành hoặc bằng thanh lý các tài sản của nó hoặc là bán toàn bộ hoạt  động kinh doanh. Cả hai được xem như các dạng cuối cùng của chiến lược thu hoạch, bởi vì công ty đang tìm cách lấy lại nhiều nhất có thể được từ đầu tư của nó vào kinh doanh. Tuy nhiên, thường thường nó chỉ có thể rời ngành với một số lỗ và lấy về những đồ bỏ đi nặng nề. Định thời điểm là rất quan trọng, bởi công ty cảm giác sự cần thiết phải cắt bỏ càng sớm nó càng lấy lại được nhiều tài sản hơn. Có nhiều câu chuyện về các công ty mua các công ty yếu hay suy thoái, nghĩ rằng họ có thể xoay chuyển được chúng, sau đó nhận thây sai lầm của họ khi những việc mua lại mới trở nên làm kiệt quệ các nguồn lực của họ. Thường thường các công ty bị mua lại đã mất lợi thế cạnh tranh của nó, và chi phí để vực dậy rất lớn. Tuy nhiên cũng có các thành công ngoạn mục như đối với Lee Iacocca, đã gắn vào chiến lược chi phí thấp ở Chrysler mà giúp tạo ra thành công của nó trong những năm 1990.