Năng lực cốt lõi của các nguồn lực

Năng lựccốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài.21

Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là các tài sản có tính chiến lược. Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trị cạnh tranh và có tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậm chí có thể có cả các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặt chiến lược bởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu trong so sánh với đối thủ. Do đó, có thể có một số nguồn lực và khả năng không được phát triển thành một năng lực cốt lõi. Các doanh nghiệp có sức mạnh tài chính có thể sử dụng nguồn lực này để mua các nhà xưởng thuê thêm nhân viên cần thiết tạo ra các sản phẩm cung cấp giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp không có nguồn lực tài chính đủ mạnh, có thể bộc lộ điểm yếu của họ trong việc mua hay tạo dựng các khả năng mới. Để thành công, các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao cho khả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu với những lĩnh vực mà nó có điểm yếu.

Vấn đề là để có lợi thế cạnh tranh bền vững công ty nên có bao nhiêu năng lực cốt lõi? Cách lời câu hỏi rất khác nhau. Công ty tư vấn McKinsey gợi ý cho các khách hàng của công ty là nên tìm ra ba đến bốn năng lực phục vụ trong khuôn khổ chiến lược của họ.23Việc hỗ trợ và nuôi dưỡng nhiều hơn bốn năng lực cốt lõi có thể gây cản trở cho công ty trong việc tập trung khai thác đầy đủ các năng lực của nó trên thị trường.

Các doanh nghiệp nên hành động dựa trên các năng lực cốt lõi của nó. Các hành động của Starbuck đã chứng tỏ luận điểm này. Đang tăng trưởng nhanh chóng, Starbuck quyết định có thể sử dụng Internet như một kênh phân phối nhằm đạt được sự tăng trưởng hơn nữa. Tuy nhiên, nó cũng nhanh chóng nhận ra rằng nó đang thiếu các khả năng cần thiết để phân phối sản phẩm của nó qua mạng một cách thành công, và rằng cà phê độc đáo của nó mới chính là lợi thế cạnh tranh chứ không phải là giao hàng. Với nhận thức như vậy, Starbuck đã đổi mới sự nhấn mạnh của nó vào các khả năng hiện tại để tạo giá trị thông qua chuỗi cung cấp của nó. Để làm điều đó, nó giảm bớt số nhà cung cấp từ 65 xuống còn 25 và thực hiện các hợp đồng dài hạn với nhưng người trồng cà phê nhân. Công ty này cũng quyết định đặt các máy bán cà phê espresso ở các đơn bị đang căng thẳng. Các máy này giúp giảm chi phí cho Starbuck trong khi cung cấp các dịch vụ đã hoàn thiện cho khách hàng để họ có thể nhanh chóng rời khỏi hàng chờ. Sử dụng chuỗi cung cấp và khả năng phục vụ theo các cách thức đó cho phép Starbuck tăng cường lợi thế cạnh tranh về cà phê và độc đáo với các khách hàng đã tín nhiệm nó. Ngoài Starbuck, chúng ta còn có thể tìm thấy nhiều ví dụ về khai thác các năng lực cốt lõi. Đó là trường hợp của Exxon với năng lực tạo sự khác biệt trong ngành khai thác dầu mỏ, lọc dầu và tinh chế, trong năm 1974 đã chi đầu tư quá nhiều và ngành thiết bị văn phòng tự động hoá, là lĩnh vực mà nó không có khả năng. Nỗ lực này đã thất bại và Exxon phải bán đi hoạt động kinh doanh này vào những năm 1980. Trường hợp của Xerox còn cho thấy tầm quan trọng của quá trình tạo dựng các nguồn lực và năng lực thông qua chiến lược. Cuối những năm 1970, thị phần của công ty này về máy photo copy giảm xuống 50% vì các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản, Canon và Rikoh đã quan chú ý đến các khả năng tạo sự khác biệt của họ, trong khi đó Xerox thì không. Kết quả là đầu những năm 1980, Canon và Ricoh đã bán các máy photo copy chất lượng cao, kỹ thuật vượt trội với mức giá chỉ xấp xỉ với Xerox. Để lấy lại thị phần đã mất, Xerox phải tư duy lại một cách cơ bản về cách thức mà họ tiến hành kinh doanh. Nó thực hiện một loạt các chiến lược chức năng để cải thiện về chất lượng và thiết kế sản phẩm, tránh lượng tồn kho không cần thiết, giảm thời gian thiết kế sản phẩm mới. Mục đích của các chiến lược này là phát triển các nguồn lực và năng lực tránh để cho Canon và Ricoh giành thị phần khỏi tay Xerox.