Những bất lợi của cơ cấu nhiều bộ phận

Có khả năng do cơ cấu nhiều bộ phận có một số lợi thế mạnh mẽ, ngày nay nó dường như đã trở thành lựa chọn ưa thích của hầu hết các công ty lớn đa dạng hoá. Quả vậy, nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty lớn sử dụng cơ cấu này tốt hơn cơ cấu chức năng. Tuy vậy, cơ cấu nhiều bộ phận cũng có những bất lợi của nó. Việc quản trị tốt có thể tránh được một số bất lợi này, nhưng cũng có một số bất lợi khác trở nên cố hữu khi cơ cấu hoạt động và cần phải liên tục chú tâm trong quá trình quản trị. Các bất lợi đó gồm:

Việc thiết lập mối liên hệ quyền lực giữa công ty và bộ phận

Quan hệ quyền lực giữa tổng hành dinh công ty và các bộ phận phải thiết lập đúng đắn. Cơ cấu nhiều bộ phận tạo ra một cấp mới trong hệ thống trực tuyến- cấp công ty. Vấn đề liên quan đến việc ra quyết định là bao nhiêu quyền lực và sự kiểm soát dành cho việc điều hành các bộ phận và bao nhiêu quyền lực được giữ lại ở cấp công ty.

Vấn đề này được lưu ý đầ tiên bởi người sáng lập ra General Motor, Alfred Sloan. Ông đã lập ra cơ cấu nhiều bộ phận ở GM, và trở thành công ty đầu tiên sử dụng cơ cấu này. Lúc đó, năm bộ phận sản xuất ô tô quen thuộc của GM đã được lập ra, đó là: Chevrolet,Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac. Tuy nhiên, điều mà Sloan nhận ra là khi tổng hành dinh giữ lại quá nhiều năng lực và quyền hành, việc điều hành các bộ phận bị thiếu quyền tự chủ cần thiết để phát triển chiến lược kinh doanh mà có thể đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu của bộ phận. Mặt khác, khi giao quá nhiều quyền lực cho các bộ phận họ lại theo đuổi các mục tiêu bộ phận, ít lưu ý đến đến nhu cầu của toàn công ty. Vì thế không thể nhận được tất cả các lợi ích tiềm tàng của sự cộng hưởng như đã nói đến ở trên.

Như vậy, vấn đề trung tâm trong việc quản trị cấu nhiều bộ phận quyền hành nên được tập trung như thế nào ở cấp công ty và nên phi tập trung hoá giao quyền cho các đơn vị đến mức nào. Vấn đề này phải được quyết định ở mỗi công ty với sự tham chiếu đến bản chất của các chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh của nó. Không dễ dàng để có câu trả lời cho vấn đề này, và theo thời gian, khi môi trường thay đổi hay công ty thay đổi chiến lược của mình, sự cân đối giữa kiểm soát ở cấp công ty và cấp đơn vị bộ phận cũng phải thay đổi.

Bóp méo thông tin.

Nếu tổng hành dinh công ty quá nhấn mạnh vào thu nhập trên vốn đầu tư ở mỗi bộ phận- ví dụ, đặt mục tiêu thu nhập trên vốn đầu tư quá cao và nghiêm ngặt- các nhà quản trị bộ phận có thể chọn cách bóp méo thông tin mà họ cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao và tô vẽ cho tình thế hiện tại về khả năng sinh lợi nhuận tương lai. Các bộ phận có thể tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn, có lẽ bằng việc cắt giảm chi phí phát triển sản phẩm hay đầu tư vào R&D và marketing. Điều này khiến công ty phải trả giá đắt trong tương lai. Vấn đề này rõ ràng là nảy sinh từ việc kiểm soát tài chính quá chặt.

Cạnh tranh về tài nguyên

Vấn đề thứ ba của cơ cấu nhiều bộ phận là chính các bộ phận cũng cạnh tranh với nhau vì tài nguyên, và sự ganh đua này cản trở sự xuất hiện các lợi ích cộng hưởng hay tính kinh tế về phạm

vi. Ví dụ, với lượng tiền cố định sẽ phân bổ cho các bộ phận. Nói chung, bộ phận nào chứng tỏ được tỷ lệ thu nhập trên vốn đầu tư cao nhất sẽ nhận được phần lớn nhất trong số tiền đó. Với phần đầu tư lớn hơn, họ có thể mạnh hơn ở thời kỳ sau, do đó, các bộ phận mạnh trở nên mạnh hơn. Hậu quả là, các bộ phận cạnh tranh một cách tích cực vì tài nguyên và điều đó khiến họ làm giảm đi sự phối hợp giữa các bộ phận.

Định giá chuyển dịch

Cạnh tranh bộ phận có thể cũng dẫn tới các cuộc đấu tranh về định giá chuyển dịch. Đặt giá chuyển dịch giữa các bộ phận là một trong các vấn đề quan trọng của hội nhập dọc và hội nhập dọc có liên quan. Cuộc ganh đua giữa các bộ phận phức tạp hoá vấn đề đặt giá hợp lý. Mỗi bộ phận cung cấp cố gắng đặt giá cao nhất cho các đầu ra mình để cực đại hoá thu nhập cho vốn đầu tư cho bộ phận. Cạnh tranh như vậy có thể làm xói mòn hoàn toàn nền văn hoá công ty và làm cho công ty trở thành một chủ đề tranh luận. Nhiều công ty gặp rắc rối về cạnh tranh giữa các bộ phận. Tất nhiên, có thể khuyến khích cạnh tranh, nếu nhà quản trị tin rằng nó dẫn tới hiệu suất cực đại.

Tập trung nghiên cứu và phát triển ngắn hạn

Nếu mục tiêu thu nhập trên vốn đầu tư do công ty đặt ra quá cao, sẽ có một nguy hiểm, đó là các bộ phận sẽ cắt giảm đầu tư cho nghiên cứu phát triển để cải thiện hiệu suất tài chính của bộ phận. Mặc dù, điều này thổi phồng hiệu suất của đơn vị trong ngắn hạn, song nó tiềm tàng nguy cơ giảm khả năng phát triển sản phẩm mới của bộ phận và dẫn tới giảm lợi nhuận dài hạn. Vì thế, các cán bộ công ty phải kiểm soát cẩn thận các tương tác của họ với các bộ phận để bảo đảm rằng có thể đạt được các mục tiêu ngắn hạn lẫn dài hạn.

Chi phí quản lý

Vì mỗi bộ phận có các hoạt động chuyên môn hoá của mình, như tài chính, R&D, nên quản lý cơ cấu nhiều bộ phận rất tốn kém. R&D là hoạt động đặc biệt tốn kém, vì thế một số công ty tập trung chức năng này ở cấp công ty để phục vụ cho tất cả các bộ phận. Việc trùng lắp các dịch vụ chuyên môn hoá không thành vấn đề nếu lợi ích của việc có các hoạt động chuyên môn hoá riêng biệt có thể bù đắp được chi phí. Hơn nữa, các nhà quản trị chiến lược phải quyết định xem việc trùng lắp có thể biện minh được về mặt tài chính hay không. Trong thời kỳ suy thoái, các hoạt động thường được tập trung, đặc biệt là các dịch vụ tư vấn và chức năng hoạch định; tuy nhiên, mỗi bộ phận vẫn được duy trì như là một trung tâm lợi nhuận.

Các lợi thế của cơ cấu nhiều bộ phận phải cân bằng với các bất lợi của nó, các bất lợi có thể được quản trị bằng cách liên tục theo dõi, và các nhóm quản trị chuyên nghiệp phải thường xuyên nhận thức về các vấn đề bên trong. Cơ cấu nhiều bộ phận hiện nay đang có xu thế lấn át, các ích lợi của nó thể hiện rõ ràng như những phương tiện quản trị trong các công ty nhiều bộ phận kinh doanh.