Những cản trở đối với việc chuyển nhượng các bí quyết

 

Lợi thế cạnh tranh của nhiều công ty có được từ những bí quyết công nghệ, marketing hay quản lý của những công ty này. Bí quyết công nghệ có thể cho phép một công ty tạo ra một sản phẩm tốt hơn, ví dụ như bí quyết công nghệ của Nokia đã tạo cho công ty này một vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường thiết bị điện thoại không dây toàn cầu. Ngoài ra, các bí quyết công nghệ có thể giúp cải thiện quy trình sản xuất của công ty so với quy trình của các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như trường hợp của Toyota, rất nhiều quan điểm cho rằng lợi thế cạnh tranh của công ty này có được từ hệ thống sản xuất tuyệt vời mà công ty này sở hữu. Bí quyết marketing có thể cho phép một công ty định vị sản phẩm của mình tốt hơn trên thị trường. Có thể nói, lợi thế cạnh tranh của những công ty như Kellogg, H.J. Heinz và Procter & Gamble bắt nguồn từ bí quyết marketing của họ. Bí quyết quản lý cùng với các yếu tố như cơ cấu tổ chức, quan hệ con người, hệ thống kiểm soát, hệ thống xây dựng kế hoạch, quản lý hàng tồn kho… có thể cho phép một công ty quản lý tài sản của mình một cánh hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như, Cemex đã sử dụng bí quyết công nghệ của mình để quản lý tốt hơn nhu cầu khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như sử dụng các kiến thức về marketing để xây dựng uy tín của mình trên thị trường như một công ty rất coi trọng khách hàng (xem tình huống mở đầu chương).

Nếu xem xét các bí quyết (chuyên môn) như một tài sản cạnh tranh thì lợi nhuận thu được từ tài sản này càng nhiều khi thị trường sử dụng các bí quyết này càng lớn. Áp dụng vào trường hợp của Nokia, ta có thể thấy rằng thông qua việc bán các thiết bị điện thoại không dây trên khắp thế giới, công ty có thể thu được lợi nhuận lớn hơn nhiều so nếu chỉ kinh doanh sản phẩm ở riêng thị trường Phần Lan. Tuy nhiên, nếu chỉ xem xét riêng yếu tố này thì cũng không thể giải thích được tại sao Nokia lại tiến hành FDI (công ty có các cơ sở sản xuất trên khắp thế giới). Trên thực tế, để Nokia lựa chọn phương thức FDI thì phải có hai điều kiện được thoả mãn. Thứ nhất  là, chi phí vận chuyển và/hoặc những cản trở đối với xuất khẩu phải đủ lớn để xuất khẩu không còn là một lựa chọn của công ty. Thứ hai, phải có lý do để Nokia không thể bán được các bí quyết về các sản phẩm không dây cho các nhà sản xuất nước ngoài. Thông thường, vì lixăng là cơ chế chính để các công ty chuyển nhượng các bí quyết của mình, cho nên chắc hẳn phải có những lý do để Nokia không sẵn sàng lixăng cho một công ty nước ngoài sản xuất và cung cấp các thiết bị điện thoại di động của công ty. Khi những nhân tố khác ngang bằng, lixăng  có thể sẽ là lựa chọn hấp dẫn với các công ty như Nokia bởi vì công ty sẽ không phải chịu các khoản chi phí và rủi ro như khi tiến hành FDI mà vẫn có thể thu được lợi nhuận cao từ các bí quyết dưới dạng phí lixăng.

Các lý thuyết về kinh tế ủng hộ ba lý do giải thích tại sao thị trường thường không hoạt động hiệu quả với vai trò là một cơ chế tạo điều kiện cho việc chuyển nhượng các bí quyết, hay giải thích tại sao lixăng kém hấp dẫn hơn so với khi mới xuất hiện. Thứ nhất, lixăng có thể dẫn đến khả năng công ty bị mất bí quyết của mình cho các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Ví dụ như vào những năm 60, RCA đã lixăng công nghệ vô tuyết màu hàng đầu của mình cho một số công ty Nhật Bản, bao gồm Matsushira và Sony. Tại thời điểm đó, RCA đã  nhìn nhận lixăng như một cách thức để thu được khoản lợi lớn từ bí quyết công nghệ của mình ở thị trường Nhật Bản mà không phải chịu chi phí và rủi ro như đầu tư FDI. Tuy nhiên, Matsushita và Sony đã nhanh chóng thâu tóm và sử dụng  công nghệ của RCA để thâm nhập vào thị trường nước Hoa Kỳ và cạnh tranh trực tiếp với RCA. Kết quả là, RCA hiện nay chỉ là một công ty nhỏ trên sân nhà trong khi đó, Matsushita và Sony lại nắm được thị phần lớn hơn nhiều.

Thứ hai, lixăng không mang lại cho một công ty quyền kiểm soát chặt chẽ đối với hoạt động sản xuất, marketing và chiến lược ở nước ngoài. Đây có thể là điều kiện cần để khai thác những lợi thế từ bí quyết  nhằm thu lợi nhuận. Đối với hoạt động lixăng, quyền kiểm soát đối với các hoạt động và chiến lược trên được chuyển cho bên nhận lixăng để đổi lấy phí lixăng. Tuy nhiên, công ty tiến hành lixăng có thể mong muốn duy trì sự kiểm soát đối với các hoạt động này vì những lý do liên quan đến chiến lược cũng như vận hành. Ví dụ như, một công ty có thể muốn các công ty con nước ngoài của mình định giá và tiến hành bán sản phẩm một cách mạnh mẽ để kìm hãm hoạt động của đối thủ cạnh tranh nhưng bên nhận lixăng, vì cần thu lợi nhuận, có thể không muốn thực hiện những hoạt động chỉ nhằm giúp cho bên lixăng. Có thể thấy được điều này trong trường hợp của Kodax. Kodax đã sử dụng các chi nhánh ở Nhật Bản để tấn công mạnh vào đối thủ cạnh tranh toàn cầu là Fuji Film. Ý tưởng phía sau chiến lược này của Kodax là khiến cho Fuji phải bận rộn với việc phòng vệ ở thị trường nước mình, do đó giảm khả năng tấn công mạnh mẽ trên thị trường Hoa Kỳ. Trong khi công ty con ở Nhật Bản thuộc sở hữu toàn phần của Kodak phải chấp nhận thực hiện theo định hướng chiến lược như trên của công ty thì một bên nhận lixăng có thể không tuân theo sự áp đặt như vậy, bởi vì việc áp dụng chiến lược này sẽ khiến bên nhận lixăng thu được mức lợi nhuận thấp, thậm chí là thua lỗ.

Bên cạnh đó, một công ty có thể mong muốn kiểm soát hoạt động của một thực thể nước ngoài nhằm mục đích tận dụng sự khác biệt về chi phí nhân tố giữa các nước, qua đó công ty chỉ cần sản xuất một phần sản phẩm cuối cùng ở một quốc gia nhất định trong khi nhập khẩu những phần khác từ những quốc gia nơi sản phẩm được sản xuất với mức chi phí thấp hơn. Thế nhưng, bên nhận lixăng có thể không chấp nhận sự dàn xếp như vậy bởi điều đó sẽ giới hạn sự tự chủ của họ. Như vậy, khi công ty muốn kiểm soát chặt chẽ đối với một thực thể nước ngoài thì FDI theo chiều ngang được ưa chuộng hơn so với lixăng.

Thứ ba, bí quyết của một công ty có thể không phù hợp với lixăng. Điều này đặc biệt đúng đối với bí quyết quản lý và marketing. Lixăng việc sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một công ty nước ngoài là một việc, thế nhưng việc lixăng cách thức hoạt động kinh doanh của một công ty – cách thức công ty quản lý các quy trình và tiêu thụ các sản phẩm lại – là một điều hoàn toàn khác. Chúng ta sẽ xem xét trường hợp của Toyota. Toyota là một công ty được biết đến với lợi thế cạnh tranh trong ngành ô tô toàn cầu bắt nguồn từ khả năng quản lý tổng thể quy trình thiết kế, điều hành, sản xuất và bán sản phẩm. Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ bí quyết quản lý và tổ chức của công ty. Toyota là công ty tiên phong phát triển một quy trình sản xuất mới – quy trình sản xuất tinh gọn. Quy trình này đã cho phép công ty sản xuất ra những sản phẩm ô tô với chất lượng cao hơn với mức chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của công ty.17 Mặc dù Toyota có những sản phẩm đã được lixăng, thế nhưng lợi thế cạnh tranh của công ty này bắt nguồn chính từ bí quyết quản lý và quy trình. Những bí quyết này rất khó quy định rõ ràng và hầu như không thể nêu cụ thể trong một hợp đồng lixăng đơn giản. Những  bí  quyết này trải rộng trên toàn bộ tổ chức, được phát triển qua nhiều năm mà không thuộc về riêng bất kỳ một cá nhân nào. Các kỹ năng của Toyota nằm trong văn hóa tổ chức của công ty mà văn hóa là nhân tổ không thể chuyển quyền sử dụng được. Vì vậy, khi Toyota chuyển hướng khỏi chiến lược xuất khẩu truyền thống, công ty đã theo đuổi chiến lược FDI thay vì lixăng cho các công ty nước ngoài. Cemex cũng thực hiện chiến lược tương tự như Toyota. Vì bí quyết nằm trong các kỹ năng quản lý và quy trình tổ chức nên các bí quyết của Cemex liên quan tới công nghệ, marketing và quản lý của công ty cũng khó có thể được chuyển qua một hợp đồng lixăng. Do đó, FDI là cách thức hợp lý để Cemex mở rộng hoạt động trên phạm vi quốc tế.

Tất cả những điều được đề cập ở trên đã chỉ ra rằng hoạt động của thị trường với vai trò là một cơ chế chuyển nhượng các bí quyết sẽ thất bại và FDI có khả năng sinh lợi nhiều hơn so với lixăng khi một trong những điều kiện dưới đây xuất hiện: (1) khi một công ty sở hữu những bí quyết có giá trị nhưng lại không thể bảo vệ một cách đầy đủ qua một hợp đồng lixăng, (2) khi một công ty kiểm soát chặt chẽ một thực thể nước ngoài để từ đó tối đa hóa thị phần và thu nhập ở quốc gia đó, và (3) khi các kỹ năng và bí quyết của một công ty không thể đưa thành các quy định để tiến hành lixăng.