Nội dung quản lý nhân viên bán hàng cá nhân ở thị trường quốc tế

Nhân viên bán hàng có thể được lựa chọn từ 3 nguồn:

– Nhân viên của doanh nghiệp, được cử ra nước ngoài làm đại diện khách hàng (người được phái cử),

– Nhân viên bán hàng tại nước sở tại,

– Nhân viên bán hàng được thuê từ nước thứ ba,

Nội dung quản lý nhân viên bán hàng cá nhân ở thị trường quốc tế nhìn chung gồm những bước sau:

Bước 1: Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên

Nhu cầu về nhân viên ở nước ngoài thường lớn nhất đối với các công ty là lực lượng bán hàng, được lấy ra từ 3 nguồn: người được cử đi công tác ở nước ngoài, người dân địa phương và những người đến từ nước thứ ba. Một mô hình bố trí nhân viên của công ty hoạt động tại nước ngoài có thể phối kết hợp cả ba loại hình trên tuỳ thuộc vào nhu cầu của công ty.

a. Người được phái cử (Expatriates)

Số lượng công ty dựa vào những nhân viên này đang giảm xuống do khối lượng giao dịch quốc tế ngày càng tăng lên và do các công ty thường sử dụng dân địa phương để đưa vào các vị trí marketing tăng lên. Tuy nhiên, khi các sản phẩm cần bán có hàm lượng kỹ thuật cao, hoặc việc bán hàng cần đến kiến thức rộng rãi về thông tin… thì việc sử dụng nhóm người được phái cử này vẫn là sự lựa chọn tốt nhất. Sở dĩ phải lựa chọn họ vì hai lý do: thứ nhất là vì sự yếu kém về trình độ công nghệ ở các nước đang phát triển mà doanh nghiệp dự định bán hàng. Chẳng hạn như hãng thang máy Otis của Mỹ hàng năm đều phải cử những kỹ sư của hãng phụ trách cả việc đại diện thương mại lẫn cung cấp dịch vụ hậu mãi cho văn phòng đại diện Singapore. Lý do thứ hai là có thể kích thích, động viên phát huy được khả năng quản lý của những nhân viên này. Trong nước họ có thể chỉ là một nhân viên bình thường nhưng khi được phái cử sang một nước khác, họ có thể đảm nhận chức vụ đại diện thương mại, quản lý toàn bộ chi nhánh. Việc nâng cao vị thế của nhân viên, cùng với những hứa hẹn thăng tiến sau khi về nước sẽ giúp cho họ có những động cơ, nỗ lực trong công việc. Tuy nhiên việc lựa chọn đại diện bán hàng (Sale representative) đòi hỏi người thực hiện phải có chuyên môn và phải am hiểu tình hình thị trường cũng như vị thế và chiến lược marketing của công ty. Có những khó khăn lớn khi tuyển chọn đại diện bán hàng cá nhân là người trong nước, đó là:

– Bán hàng ở nhiều nơi không được xem là nghề có vị trí cao trong xã hội.

– Việc tìm kiếm những đại diện bán hàng có những phẩm chất và năng lực cần thiết nhiều khi rất khó khăn.

– Đối với một số thị trường, tiền lương phải trả cho đại diện bán hàng có kinh nghiệm rất cao.

– Những rào cản về văn hóa và luật pháp của nước sở tại cũng là một vấn đề lớn. Bên cạnh đó, rất ít nhân viên có năng lực, phẩm chất cao lại tự nguyện sống ở nước ngoài vì một số nhận thấy thật khó khăn để đưa gia đình đến nơi công tác trong hai hoặc ba năm, số cặp vợ chồng yêu cầu tìm kiếm công việc thích hợp cho cả hai đang ngày càng tăng. Nhiều nhà quản lý thì lại cho rằng sự phái cử này sẽ làm ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến tiếp theo của chính họ ở trong nước…

Chính vì những lý do này mà số người được phải cử đi công tác ở nước ngoài ngày càng ít hơn nhóm người địa phương được đào tạo có kinh nghiệm.

b. Nhân viên địa phương (Local Peopel)

Thuê những nhân viên địa phương, các doanh nghiệp quốc tế thuận lợi hơn vì họ có thể vượt qua được những rào cản văn hóa, luật pháp. Hiểu biết về hệ thống kinh doanh của mình hơn các nhân viên đến từ nước ngoài, vì vậy họ có thể tìm ra những hệ thống kênh phân phối, bán hàng phù hợp hơn với đất nước của họ, thay cho việc sử dụng những kênh phân phối như của “công ty mẹ”. Hơn nữa, việc thuê những nhân viên địa phương sẽ làm cho các doanh nghiệp giảm được chi phí hơn trong việc trả lương. Vì nếu thuê những người từ chính nước mình đi làm đại diện hay bán hàng ở các nước khác, doanh nghiệp sẽ còn phải trả thêm các khoản phụ thêm nữa như: phụ cấp xa nhà, chi phí đi lại, thuế và các chi phí khác liên quan đến việc giữ một người xa xứ ở nước ngoài.

Bên cạnh đó, “công ty mẹ” có thể vận dụng những nguồn nhân lực là người bản xứ nhưng đã được đào tạo tại nước của công ty mẹ. Ví dụ tại Châu Âu, rất nhiều người có bằng cấp MBA ở Mỹ, do vậy, họ kết hợp hài hoà được sự hiểu biết của người địa phương với sự hiểu biết hoàn hảo về quản lý kinh doanh Mỹ.

Nhưng nghiên cứu của các chuyên gia Mỹ đã chỉ ra rằng, tỷ lệ các vị trí điều hành và kỹ thuật trên thế giới do công nhân Mỹ nắm giữ liên tục giảm từ mức cao 85% xuống còn 45% do nhiều công ty sử dụng nhân viên địa phương[1]. Danh sách các công ty Mỹ ở Mexico được quản lý bởi nhà điều hành người Mexico có năng lực bao gồm Dupont, Ford, Chrysler, IBM, Black&Decker, Kelogg[2]..

c. Các nhân viên đến từ nước thứ ba ( Third Country Nationals)

Trong những năm gần đây, do sự phát triển của quốc tế hóa thương mại đã làm nảy sinh một xu hướng tuyển dụng lao động mới, đó là những người nước ngoài làm việc cho một công ty ở nước thứ ba (TCN). TCN là nhóm người ít để ý tới việc họ làm ở đâu, đặc điểm về quốc tịch của công ty mà họ sẽ làm việc. Chẳng hạn một người Đức làm việc tại Argentina cho một công ty Mỹ. Thời gian trước đây, chỉ có một số rất ít những người xa xứ hay TCN làm việc ở nước ngoài. Nhưng giờ đây, con số những “nhà điều hành toàn cầu” thực sự đã bắt đầu thể hiện rõ, họ có thể luân chuyển đi rất nhiều nơi trên thế giới mà không quá quan tâm đến việc bao nhiêu năm được trở về nhà. Người chủ tịch của một nhóm công ty lớn của Mỹ tại Hà Lan là một người Nauy. Anh ta đã xác định, sau khi làm chủ tịch chi nhánh tại Mỹ, sẽ làm tổng giám đốc tại Brazil. Cùng thời điểm đó, chi nhánh ở Italia của Burroughs Corps được điều hành bởi một người Pháp, còn chi nhánh Thụy Sỹ là một người Đan Mạch…

Việc ngày càng sử dụng nhiều nhà điều hành TCN không chỉ phản ánh sự quốc tế hóa của thương mại đang tăng lên mà còn thừa nhận rằng các kỹ năng cá nhân và động cơ thúc đẩy không phải là kỹ năng riêng của bất kỳ quốc gia nào[3].

Để tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng cá nhân ở thị trường nước ngoài một cách hiệu quả, ban lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ ràng xem họ cần gì ở những nhân viên này. Tức là cần phải có một kế hoạch mô tả cụ thể, chi tiết, diễn tả đầy đủ những yêu cầu của ban lãnh đạo đối với mỗi nhân viên trong thời gian ngắn hạn, dài hạn. Ngoài những mô tả đối với mỗi nhân viên marketing, còn cần phải có những yêu cầu riêng đặc biệt cho mỗi quốc gia khác nhau.

Bước 1: Đào tạo lực lượng bán hàng

Bản chất của chương trình đào tạo phụ thuộc vào đối tượng lựa chọn là người được phái cử, người địa phương hay nhân viên đến từ nước thứ ba.
Việc đào tạo những cán bộ cử ra nước ngoài thường tập trung vào ba vấn đề lớn. Trước tiên, người lao động cần phải tìm hiểu rõ ràng về những quy định, chính sách ưu đãi, quyền hạn nghĩa vụ, những thông tin về nơi ăn ở, phương tiện đi lại, trường học… tại nước mà họ sẽ làm việc. Thứ hai, là đào tạo về ngoại ngữ. Ngoại ngữ có lẽ là một trong những công cụ cơ bản nhất, là chìa khóa để tìm hiểu nền văn hóa địa phương cho một nhà đại diện thương mại hay là một nhân viên bán hàng ở nước ngoài. Nó giúp họ hiểu được những bản sắc văn hóa khác nhau, những nét tinh tế riêng của các quốc gia đó. Ngoại ngữ có thể được học theo nhiều cách khác nhau. Bên cạnh việc học ngoại ngữ, những người được cử đi làm ở nước ngoài cũng cần tìm hiểu về ngôn ngữ, phong tục, tập quán, lối sống, thói quen tiêu dùng ở nước ngoài.

Nếu như những người làm việc ở trong nước chỉ cần tiêu chuẩn của người bán hàng hiệu quả thì người quản lý ở nước ngoài phải có cả các kỹ năng và phẩm chất của một nhà ngoại giao. Các yêu cầu mỗi các vị trí khác nhau có thể khác nhau song vẫn có những đặc điểm, kỹ năng, định hướng, các tiêu chuẩn chung. Đó là:

– Tính chín chắn: đây là một điều kiện tối cần thiết. Các nhà quản lý và nhân viên bán hàng ở nước ngoài cần phải làm việc độc lập nhiều hơn so với các đồng nghiệp trong nước. Họ cần phải chín chắn, quyết đoán để có thể thay mặt công ty đưa ra những quyết định hợp lý.

– Họ cần phải am hiểu sâu sắc về nhiều vấn đề trong và ngoài lĩnh vực chuyên môn, khả năng có thể nói được nhiều ngoại ngữ cũng là một điều kiện được xét đến.

– Một nhân viên bán hàng cá nhân ở nước ngoài cần phải có, khả năng thích nghi cao dù là làm việc ở trong nước hay ở nước ngoài. Những người xa xứ làm việc ở nước ngoài cần phải đặc biệt nhạy cảm với các tập quán của thị trường, những người làm việc trong nước cho một công ty nước ngoài cần phải thích ứng với các yêu cầu và định hướng mà công ty mẹ đưa ra.

Đó là quá trình đào tạo những người xa xứ. Còn đối với những nhân viên bản địa, những nhân viên đến từ nước thứ ba thì cần phải tìm hiểu kỹ về công ty, về các đặc tính của sản phẩm, thông tin kỹ thuật, và phương pháp bán hàng…

Về loại hình đào tạo, thường có đào tạo thường xuyên, không thường xuyên và huấn luyện tại chỗ.

(1). Đào tạo thường xuyên. Phần lớn các khóa đào tạo lực lượng bán hàng được thực hiện trong từng phạm vi thị trường bởi những chuyên gia đào tạo ở chính thị trường ấy. Tuy nhiên, đối với một sản phẩm có tính kỹ thuật và chuyên môn cao thì thường tổ chức theo những trung tâm đào tạo lực lượng bán hàng thường xuyên theo khu vực. Ví dụ, khu vực Châu Âu, Châu á… cuả ngân hàng “Bank of America” có trung tâm đào tạo ở Tokyo, Caracas và London.

(2). Đào tạo không thường xuyên. Ngoài hình thức đào tạo trên, còn có một hình thức đào tạo không thường xuyên. Các công ty hàng năm có thể tổ chức các khóa đào tạo đại diện bán hàng và chuyên gia huấn luyện địa phương tại những khu vực thị trường lớn, thị trường tiềm năng.

(3). Huấn luyện tại chỗ. Ngoài ra, còn có những khoá huấn luyện ở từng thị trường với sự tham gia của các chuyên gia nước ngoài. Tuy nhiên, những khoá huấn luyện này thường chỉ được thực hiện tại các thị trường quan trọng hay khi có những hoàn cảnh đặc biệt như giới thiệu sản phẩm mới, thâm nhập vào thị trường mới hay khi hoạt động bán hàng, phương pháp bán hàng cần thay đổi một cách căn bản.

Bước 2: Khuyến khích và đãi ngộ lực lượng bán hàng

Những nhân viên bán hàng, đặc biệt là những người được phái cử cần có những chế độ đãi ngộ, ưu đãi nhất định. Họ cần được động viên vì phải ra nước ngoài, phải làm quen với một cuộc sống mới xa bạn bè, họ hàng thân thuộc và phải thích ứng với sự thay đổi về văn hóa, những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào do sự biến động về chính trị, sự không ổn định của đồng tiền của một số nước… Họ cần những khoản phụ cấp nhất định để trang trải cho việc thuê nhà, phương tiện đi lại, thuê người giúp việc, chi phí cho học hành của con cái…

Những người đại diện về thương mại và cả những nhân viên bán hàng ở nước ngoài thường phải làm việc rất vất vả, đi lại giao dịch khắp nơi. Việc bán hàng là rất khó khăn, cuộc cạnh tranh giữa các công ty ngày càng khốc liệt khiến cho họ phải luôn luôn năng động, nhiệt tình, tận tâm với công việc. Để khuyến khích, động viên sự tích cực của nhân viên, các công ty có thể có hai hình thức chủ yếu là khuyến khích tài chính và khuyến khích phi tài chính.

– Khuyến khích tài chính là hình thức phổ biến nhất, tạo động lực kinh tế cho nhân viên. Họ cần được nhận những khoản tiền thưởng nếu họ hoàn thành vượt chỉ tiêu doanh số quy định.

– Khuyến khích phi tài chính: đó là các hình thức phái cử đi đào tạo, thăng chức, khen thưởng, tuyên dương trước toàn thể công ty, thưởng một chuyến du lịch hay một chuyến tham quan của văn phòng công ty ở nước ngoài…

Bước 3: Kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng

Trong bất kỳ một hoạt động nào cũng cần phải có khâu cuối cùng là khâu kiểm tra, đánh giá và rút kinh nghiệm. Quản lý nhân viên bán hàng cá nhân cũng vậy. Việc kiểm soát nhân viên có thể phân theo địa lý, theo khu vực, theo tuyến đường đi. Có thể đặt ra các tiêu về số lượng cuộc gọi điện thoại và gặp gỡ khách hàng trong một tháng, một quý, chỉ tiêu thức về doanh số bán, các biểu mẫu và thủ tục báo cáo… Cần lấy đó làm căn cứ để tiến hành kiểm tra.

Việc kiểm tra cũng như đánh giá hiệu quả công việc của đại diện thương mại hay nhân viên bán hàng ở nước ngoài là một vấn đề hết sức khó khăn, không đơn giản như đánh giá việc bán hàng trong nước. Cách phổ biến mà người lãnh đạo có thể đánh giá hoạt động bán hàng ở nước ngoài là đánh giá định kỳ. Khi đánh giá hoạt động bán hàng tại một thị trường, người lãnh đạo có thể nắm được tình hình bán hàng, kết quả hoạt động của hệ thống quản trị ở từng thị trường nhằm đưa ra những ý kiến góp phần cải tiến, thúc đẩy hơn nữa hoạt động bán hàng nếu nó hiệu quả, đồng thời có thể thu hẹp hoạt động kinh doanh tại thị trường đó nếu kinh doanh kém hiệu quả, không đạt mục tiêu nhuận. Bên cạnh đó, việc đánh giá cho phép người lãnh đạo so sánh kết quả hoạt động giữa các thị trường nhằm đưa ra những tiêu thức đánh giá hiệu quả, động viên khuyến khích, tạo sự cạnh tranh, thi đua giữa các thị trường nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng.