Quản lý các liên doanh hợp tác

Các liên doanh hợp tác đòi hỏi những kỹ năng quản lý riêng biệt. Trong FDI và xuất khẩu, công ty mẹ cần chú trọng cạnh tranh khéo léo với các công ty đối thủ. Ngược lại, với các liên doanh hợp tác, công ty mẹ phải liên kết với một hoặc nhiều công ty (ở trong những hoàn cảnh khác nhau hay ở các quốc gia khác) có thể chính là đối thử của mình. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải trau dồi các kĩ năng hợp tác và hành động trước trong việc tìm kiếm và hoàn chỉnh các mối quan hệ đối tác với các công ty khác trên thế giới. Để hợp tác thành công với các đối tác trong liên doanh hợp tác, nhà kinh doanh cần:

Hiểu rõ những rủi ro tiềm ẩn trong hợp tác

Các nhà quản lý phải cân nhắc những rủi ro tiềm ẩn với các lợi ích tiềm năng. Cần phân tích rõ những vấn đề sau:

  • Chúng ta có sẵn sàng phát triển phụ thuộc vào đối tác của mình hay không?
  • Nếu hợp tác, liệu chúng ta có thể tăng trưởng và cải tiến trong chính tổ chức của mình không?
  • Liệu chúng ta có thể bảo tồn năng lực cơ bản (core competence) của mình không?
  • Liệu chúng ta có phải đối mặt với những rủi ro thương mại, chính trị, văn hóa hoặc tiền tệ nghiêm trọng?
  • Chúng ta có phải hy sinh cơ hội tăng trưởng do gia nhập liên doanh này không?
  • Liệu việc quản lý liên doanh có tạo ra gánh nặng quá mức lên các nguồn lực về quản lý, tài chính hay công nghệ của doanh nghiệp không?

Ban quản lý trong công ty mẹ phải đảm bảo rằng nó không phải đối mặt với rủi ro quá mức. Sự hài  hòa không nhất thiết là mục tiêu quan trọng nhất. Một công ty không muốn trở nên quá phụ thuộc vào đối  tác  của mình. Ví dụ, Intel đã cẩn thận không chia sẻ quá nhiều công nghệ đã đăng kí độc quyền của mình với các đối tác Trung Quốc. Công ty cũng đã tránh xây dựng một nhà máy chíp ở Trung Quốc bởi vì các thiết bị bộ vi xử lý của Intel là trái tim trong số các tài sản trí tuệ của hãng. Ở một đất nước được biết đến với sự bảo vệ yếu kém đối với các quyền tài sản trí tuệ, ban quản lý đã quan tâm đến sự mất cắp của không chỉ những thiết kế con chip mà còn cả thiết kế và các phương pháp của các quy trình sản xuất của hãng.

Bí quyết thành công trong các liên doanh hợp tác

Các chuyên gia đã đưa ra một số hướng dẫn cho các nha kinh doanh để nâng cao khả năng thành công trong liên doanh hợp tác như sau:

  • Nhận thức rõ về những khác biệt văn hóa. Sự hợp tác quốc tế đòi hỏi các bên phải học và đánh giá cao nền văn hóa quốc gia và trong doanh nghiệp của cả hai bên đối tác. Sự không tương thích về văn hóa có thể tạo ra sự giận dữ, sự thất vọng và những mối quan hệ không hiệu quả. Các đối tác có thể không bao giờ đạt tới những giá trị chuẩn mực và quy trình hoạt động của tổ chức. Việc thực hiện là đặc biệt phức tạp khi mà các bên đều từ những nền văn hóa rất khác biệt – ví dụ như Na Uy và Nigeria. Thiết lập sự tương thích về văn hóa là điều bắt buộc.
  • Theo đuổi những giá trị và văn hóa chung. Các đối tác nên sẵn sàng tạo ra những giá trị và văn hóa chuẩn mực chung. Vấn đề nảy sinh khi mà các đối tác có những mục tiêu khác nhau cho liên doanh,  hoặc những mục tiêu thay đổi theo thời gian. Khi điều này xảy ra, các nhà quản lý thấy mình đang hoạt động theo những mục đích trái ngược với mục tiêu của đối tác khác. Ví dụ, các công ty Nhật Bản có xu hướng cho rằng thị phần quan trọng hơn tính sinh lời, trong khi các công ty Hoa Kỳ lại cho rằng tính sinh lời quan trọng hơn thị phần. Bởi vì những phương thức khác nhau được dùng để tối đa hóa từng mục tiêu kinh doanh, nên một liên doanh giữa các  công  ty Nhật Bản và Hoa Kỳ có thể sẽ không hoạt động. Để vượt qua những thử thách, các đối tác cần tương tác và kết nối thường xuyên ở ba cấp độ tổ chức: ban quản lý cấp cao, ban quản lý hoạt động và lực lượng lao động.
  • Chý ý thích đáng đến việc lập kế hoạch và quản lý liên doanh. Kế hoạch nghèo nàn và những xung đột tổ chức theo sau đó có thể cản trở thành công của liên doanh. Các công ty nên thống nhất về cách  quản lý, cách ra quyết định, và quyền kiểm soát. Nếu không có sự nhất trí này, mỗi đối tác có thể muốn kiểm soát sự hoạt động của liên doanh, gây nên sự căng thẳng trong các nguồn lực về quản lý, tài chính và công nghệ của các đối tác. Trong một số trường hợp, sự quản lý cân bằng và ý thức về doanh nghiệp sở hữu chung là tốt nhất vì nó giúp các đối tác bình đẳng và đạt được sự nhất trí. Trong những trường hợp khác, có một đối tác chính trong mối quan hệ sẽ giúp đảm bảo thành công. Khi  một trong các đối tác rõ ràng là người dẫn dắt hay là người lãnh đạo trong mối quan hệ, sẽ ít có khả năng của một sự bế tắc và quá trình ra quyết định lâu dài do việc đàm phán mở rộng giữa các đối tác.
  • Bảo vệ những bí quyết trọng yếu. Sự hợp tác diễn ra giữa các công ty đang là hoặc sẽ là đối thủ của nhau. Theo đó, các đối tác phải rất cẩn thận chọn lựa giữa hợp tác và cạnh tranh. Ví dụ, trong một vài năm, Volkswagen và General Motor đã thành công ở Trung Quốc nhờ hợp tác với Shanghai  Automotive Industry Corporation (SAIC), một công ty địa phương. Các công ty phương Tây chuyển giao rất nhiều công nghệ và bí quyết sản xuất cho đối tác Trung Quốc. Học hỏi được nhiều điều từ VW và GM, SAIC giờ đây đã sẵn sàng trở thành một đối thủ đáng gờm trong ngành công nghiệp chế tạo ô  tô toàn cầu và cạnh tranh với những đối tác ban đầu của mình.
  • Điều chỉnh khi môi trường thay đổi. Khi những điều kiện môi trường thay đổi, lí do căn bản cho một liên doanh hợp tác có thể suy yếu hoặc biến mất. Những sự phát triển không mong đợi có thể ảnh hưởng một cách bất lợi tới liên doanh. Ví dụ, một sự suy thoái của một ngành công nghiệp hay một nền kinh tế có thể thay đổi các ưu tiên trong một hay cả hai công ty. Sự vượt quá chi phí có thể khiến liên doanh không giữ được. Những chính sách hay luật lệ mới của chính phủ có thể tăng chi phí hoặc loại bỏ các ích lợi thấy trước. Các nhà quản lý nên duy trì sự linh hoạt để điều chỉnh theo những điều kiện biến đổi.