Quản trị lực lượng bán hàng

Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng.

a. Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng

Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn  người bán hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng  có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn  thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.

Những đặc điểm cơ bản của một đại diện bán hàng giỏi

Việc tuyển chọn đại diện bán hàng sẽ rất dơn giản nếu người ta biết phải tìm  kiếm những khả năng nào. Căn cứ đàu tiên là ý kiến của khách hàng. Hầu hết các  khách hàng đều nói rằng họ muốn các đại diện bán hàng phải là người trung thực,  đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ ân cần. Doanh nghiệp càn phải tìm kiếm  những đặc điểm này khi tuyển chọn các ứng viên.

Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân  viên bán hàng thành công nhất trong các doanh nghiệp. Theo Charles Garfield,  những đại diện bán hàng xuất sắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi ro,  mạnh dạn trong công việc, biết cách giải quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng.

Đại diện bán hàng có thể là nam hay nữ, cao hay thấp, hoạt bát hay không, ăn mặc chải chuốt hay xềnh xoàng… và đều có thể là một đại diện bán hàng thành công. Robert Mc Murry viết: “Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng tuyệt vời là người có tài thuyết phục bẩm sinh, người luôn có nhu cầu phải giành được và chiếm  giữ cảm tình của người khác”. Mc Murry liệt kê năm đức tính bổ sung cho một  người bán hàng siêu hạng: “một sinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèm khát  tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù và một thói quen tinh thần nhìn những trở  ngại, chống đối hay cự tuyệt như là những thử thách”. Còn Mayer và Groenberg thì  cho rằng một nhân viên bán hàng giỏi có hai phẩm chất cơ bản là khả năng đồng  cảm với khách hàng và lòng tự ái cao với một nhu cầu cá nhân mạnh mẽ cần phải  hoàn thành được chỉ tiêu bán hàng.

Thủ tục tuyển mộ

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ.  Phòng nhân viên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều  cách khác nhau, như đề nghị những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng  các tổ chức giới thiệu việc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có  người cho rằng bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề.

Để thu hút  nhiều người tham gia tuyển mô,ü cần đưa ra một mức lương khởi điểm thỏa đáng,  những cơ hội tăng thu nhập, và nhấn mạnh một thực tế có tính thuyết phục là ở Mỹ  có đến một phần tư các chủ tịch công ty đã trưởng thành từ marketing và bán hàng.

Cách đáng giá ứng viên

Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm  việc. Doanh nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất. Cách tuyển lựa có thể thay  đổi từ một cuộc phỏng vấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không  chỉ ở người xin việc mà còn với gia đình họ nữa.  Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên  bán hàng. Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như  đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng  vấn, nhưng nó cũng rất được coi trọng.

b. Huấn luyện các đại diện bán hàng

Một số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới cùa minh đi chào  hàng ngay sau khi vừa tuyển dụng. Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng  dẫn, sổ đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ. Phần lớn  trong số đó bán hàng không hiệu quả vì chưa được huấn luyện kỹ lưỡng. Tuy nhiên  là các chương trình huấn luyện rất tốn kém. Huấn luyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả lương cho những người học mà bản thân họ chưa  tạo ra thu nhập cho công ty.

Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:

- Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và những người lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ.

Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp. Các học viên sẽ được giới thiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng

theo những cách sử dụng khác nhau.

Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ cạnh tranh. Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu cầu, động cơ và tập quán mua sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết về chiến lược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh.

– Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các đại diện bán hàng được học  những nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới  thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp  cả mẫu hướng dẫn chào hàng.

Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã  ngoại. Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc  với khách hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có  hiệu quả nhất.

c. Hướng dẫn các đại diện bán hàng

Ngoài việc được huấn luyện và được giao một địa bàn hoạt động, các đại diện bán hàng còn phải chịu sự giám sát. Thông qua việc giám sát, nhà quản trị hy vọng sẽ hướng dẫn và động viên lực lượng bán hàng làm việc tốt hơn.

Các doanh nghiệp giám sát lực lượng bán hàng của họ với mức độ chặt chẽ  khác nhau. Với những đại diện bán hàng có thu nhập chủ yếu là tiền hoa hồng và  phải tự tìm kiếm khách hàng thì ít chịu sự giám sát hơn. Với những người được trả  lương và có trách nhiệm phục vụ một số khách hàng nhất định thì cần được giám  sát chặt chẽ hơn.

Việc hướng dẫn các đại diện bán hàng gồm các công việc chủ yếu la:ì xây  dựng định mức tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng  trên cơ sở phân loại khách hàng theo khả năng tiêu thụ, tiềm năng sinh lời và triển  vọng phát triển của họ; sử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng bằng cách lập lịch  trình tiếp xúc với khách hàng một cách hợp lý, phân tích thời gian dành cho các  nhiệm vụ khác nhau (đi lại, ăn uống, nghỉ ngơi, chờ đợi, bán hàng, hội họp, làm báo  cáo,…).

d. Kích thích các đại diện bán hàng

Một số đại diện bán hàng sẽ làm tốt công việc của mình mà không cần nhà  quản trị đôn đốc. Đối với họ, bán hàng là một nghề thực sự quyến rũ, họ có nhiều  tham vọng và rất năng động. Nhưng phần lớn các đại diện bán hàng cần sự khuyến  khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Điều này là cần thiết do  bản tính của con người là muốn được động viên , khích lệ bằng vật chất và tinh  thần cho những nỗ lực cống hiến của mình, hơn nữa còn do bản chất của công việc  bán hàng là tiếp xúc nhiều người, không chủ động về thời gian và hay gặp chuyện  bực mình.

Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành công việc của đại  diện bán hàng thông qua bầu không khí của doanh nghiệp, xây dựng định mức bán  hàng hợp lý và những khích lệ tích cực khác như khoản tiền thưởng do bán vượt  định mức doan số, các khoản phúc lợi.

e. Đánh giá các nhân viên bán hàng

Nguồn thông tin

Ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng bằng nhiều cách.  Nguồn quan trọng nhất là những báo cáo bán hàng. Thông tin bổ sung có thể qua sự  quan sát trực tiếp, thư từ và đơn khiếu nại của khách, thăm dò dư luận khách hàng,  và nói chuyện với các đại diện bán hàng khác.

Đánh giá chính thức thành tích

Ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với những kết quả quan sát khác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá các thành viên của lực lượng bán hàng, có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa.

So sánh các nhân viên bán hàng vớinhau. Thực chất của phương pháp đánh  giá này là so sánh và xếp hạng mức hoàn thành công việc (thành tích) giữa những  nhân viên bán hàng với nhau. Tuy nhiên, những so sánh như vậy có thể dẫn ta đến  sai lầm. Mức độ hoàn thành tương đối thì chỉ có ý nghĩa nếu không có những nhân  tố biến thiên khác như tiềm năng thị trường của mỗi địa bàn, khối lượng công việc,  mức độ cạnh tranh và nỗ lực quảng cáo của doanh nghiệp nữa.

So sánh doanh số hiện tại với quá khứ. Phương pháp đánh giá này so sánh mức độ hoàn thành công việc hiện nay với quá khứ. Nó cung cấp một tín hiệu trực tiếp về sự phát triển.

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Ngoài việc đánh giá mức độ hài  lòng của khách hàng về sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ, các doanh nghiệp cần đánh  giá mức độ hài lòng của khách hàng về các nhân viên bán hàng nữa.

Đánh giá phẩm chất của nhân viên bán hàng. Sự đánh giá thường bao gồm  kiến thức của người bán hàng về doanh nghiệp, sản phẩm, khách hàng, đối thủ  cạnh tranh, địa bàn và trách nhiệm. Những đặc tính cá nhân cũng có thể được xếp  hạng, như thái độ tổng quát, bề ngoài, lời nói, tính khí. Người quản lý tiêu thụ cũng  có thể xem xét thêm một vài vấn đề về động cơ hay mức độ hài lòng của nhân viên  bán hàng. Người quản lý tiêu thụ phải kiểm tra để chắc rằng nhân viên bán hàng am  hiểu luật pháp. Mỗi doanh nghiệp phải quyết định xem nhân viên bán hàng cần biết  những gì để họ hiểu phương thức đánh giá mức hoàn thành công việc của mình và  hiểu phải làm sao để nâng cao thành tích đó.