Quản trị theo sự thuận tiện

Quản trị dùng ở đây có nghĩa là thể thức điều hành công việc trong nội bộ một cơ sở kinh doanh lớn, có vài chục người trở lên, và thường nằm dưới hình thức công ty. Từ ngữ quản trị (management) chỉ được nghe và dùng nhiều ở ta sau năm 1990. Khi xuất hiện lần đầu tiên ở ta thì nó đã có sẵn một nội hàm đang thịnh hành trên dưới một thế kỷ ở các nước phát triển. Cho mục đích của bài này, xin gọi là “ý nghĩa đương đại”.

Vì vậy, ngày nay khi nói đến quản trị doanh nghiệp, chúng ta dễ bị nhầm lẫn giữa ý nghĩa đương đại của nó với thực trạng quản lý doanh nghiệp của ta vốn phát xuất từ các xí nghiệp quốc doanh, được thành lập nhiều sau năm 1954. Trong đa số các doanh nghiệp quốc doanh và dân doanh hiện nay của ta, trong một chừng mực nhất định, vẫn là cách quản trị theo sự thuận tiện. Tình trạng quản trị thì như thế nhưng khi nói về quản trị thì lại hiểu nó theo một “ý nghĩa đương đại”! Không làm rõ ra điều này chúng ta sẽ còn lầm lẫn, không nhiều thì ít, và còn chi tiêu tiền bạc để cải tiến việc quản trị một cách không hiệu quả.

Quản trị theo sự thuận tiện là sự điều hành doanh nghiệp theo quyết định riêng của chủ nhân kể cả giám đốc doanh nghiệp nhà nước. Nó giống như trường hợp lần đầu tiên cô gái lớn được mẹ giao nấu bếp một mình. Quyết định riêng của chủ khác với quy định do các bộ hoặc cơ quan chủ quản đưa ra). Theo sự tự nhiên của con người, khi làm lúc đầu và chưa có kiến thức sâu rộng về công việc mình làm, thì họ đều làm như thấy thuận tiện nhất, vì điều đó có lợi cho họ nhất. Chủ nhân, giám đốc hay cô gái kia đều không khác nhau về tính chất này; nên việc quản trị của ông chủ hay ông giám đốc ở trên được gọi là “theo sự thuận tiện”. Và gọi như thế để phân biệt với sự quản trị theo khoa học.

Diễn tiến của việc quản trị theo sự thuận tiện thường như thế này. Khi điều khiển công ty thì với kiến thức sẵn có, ông chủ hay giám đốc sẽ đặt ra các phòng hành chánh, sản xuất, kỹ thuật, kế hoạch… Khi xí nghiệp hoạt động, phòng kế hoạch tính toán chương trình sản xuất, rồi đề xuất nguyên vật liệu làm đầu vào để công ty đặt mua. Đối với yêu cầu này, ông giám đốc không nghĩ là phải đặt ra một bộ phận khác mà giao cho phòng kế hoạch đi mua luôn. Ông nghĩ tính toán xong, đi mua liền, khỏi lầm lẫn, quy trách nhiệm dễ, thật là thuận tiện. Tử đó phòng kế hoạch – vật tư ra đời. Thứ đến, công ty phải tuyển lao động, ông thấy việc đó chỉ là làm giấy tờ, còn tuyển ai thì do ông định. Sẵn có phòng hành chánh ông bèn giao cho nơi này phụ trách. Ông nghĩ giữ công văn giấy tờ thì cũng giữ hồ sơ cá nhân luôn cho tiện. Từ đó có phòng hành chánh – tổ chức. Hai thí dụ trên cho thấy xí nghiệp đã phát triển theo sự thuận tiện. Ông giám đốc làm vì thấy thuận tiện. Còn ở trong cách quản trị khoa học người ta phân chia theo tính chất công việc (chân tay hay đầu óc). Cứ đà đó, xí nghiệp có phòng kỹ thuật nắm luôn kho vật tư kỹ thuật. Phòng hành chánh cũng có kho riêng chứa văn phòng phẩm.

Cách quản trị trên có sáu đặc điểm. Thứ nhất, về nền tảng thì toàn bộ việc điều hành đều dựa trên con người, lấy sự tin tưởng vào người này, người kia để định ra công việc. Thứ hai, tiền bạc trong cơ sở do người thân tín nắm giữ. Người đó có thể là vợ, em gái hay mẹ. Thứ ba, ông chủ quyết định mọi việc, không ủy quyền cho nhân viên cốt cán nào; nếu có chỉ là cho bà vợ hay mẹ, và quyết định của ông chủ cũng có thể bị bà mẹ hay vợ ngăn trở. Do đó trong công ty thường có hai trung tâm quyền lực và họ có thể quyết định trái ngược nhau về cùng một việc; thí dụ: ông chủ quyết định mua 500 ký sơn, bà chủ bảo 200 ký thôi. Thứ tư, hầu hết lệnh của ông chủ đưa ra đều là lệnh miệng; nếu có bằng văn bản thì ông có thể bỏ đi hay đưa ra cái mới tùy thích vì… có chết thằng Tây nào đâu!

Do bốn đặc điểm ấy, về phía nhân viên cốt cán, họ phải hứng chịu các hậu quả sau. Đó là các đặc điểm còn lại. Họ không năng động, sáng tạo vì phải chờ lệnh ông chủ, bà chủ; rồi phải đoán ra sự thuận tiện mà ông hay bà mong muốn. Họ không có điều kiện phát huy khả năng, dù có được đào tạo như thế nào. Thứ sáu, sự thăng tiến của họ tùy thuộc ông chủ; cho nên họ không cảm thấy cần phải liên lạc hàng ngang với các đồng sự khác. Đáp ứng lại, ông chủ thấy ai làm được việc thì giao nhiều. Hệ quả đối với nhân viên là giữa họ với nhau, có người làm không hết việc, còn kẻ ngồi chơi xơi nước; tử đó nẩy sinh lòng ghen tị. Kết cục là, giữa họ với nhau, sự ghen tị biến thành làm khó nhau và giấu nghề nhau.

Mặc dầu vậy, công ty vẫn phát triển bởi ông chủ là người tài ba và vẫn tìm ra những cơ hội. Thế nhưng đến một mức độ nào đó sự hiểu biết và hoài bão của ông chủ không thể chia sẻ được cho các nhân viên cốt cán. Khi giao việc, chưa bao giờ ông coi họ là một đội ngũ mà chỉ từng “thằng” một. Khi công ty phát triển thêm nữa, ông bỗng khám phá ra quân của mình dở! Đến đây việc quản trị theo sự thuận tiện bị khủng hoảng, rồi lên đến cực điểm và kết thúc bằng những buổi họp của ông chủ với các phòng ban liên miên, đôi khi vài ngày trong một tuần và thường kết thúc hay mở đầu bằng sự giận dữ, có khi là lời văng tục, của ông chủ. Kết quả của các buổi họp đó là mất quân, do ông chủ đuổi hay do họ xin nghỉ. Đối với họ, sau này nghĩ lại, đó là sự chấm dứt một thời gian dài mất rất nhiều sức lực và thời gian đi tìm “sự thuận tiện” của ông chủ!

Về mặt tri thức, bao lâu các chủ doanh nghiệp còn lầm lẫn giữa cách quản trị theo sự thuận tiện của mình với “ý nghĩa đương đại” của từ quản trị thì rất khó để cho họ tiếp thu cách quản trị khoa học; thậm chí cả các nhà tư vấn lấy bài học ừử cách quản trị khoa học đem về dạy cho các nhân viên cốt cán của họ; bởi vì quản trị khoa học không dựa trên sự tin dùng cá nhân có tính chất cảm tính, chủ quan mà lấy thủ tục điều hành viết thành cẩm nang theo đó mà hành động. Nó là một cái gì khách quan hơn bởi không lệ thuộc vào tâm lý vui buồn của ông chủ. Thủ tục thì phổ biến sang nơi khác hay người khác được chứ còn sự thuận tiện của ông chủ thì chỉ có đoán ra mà thôi! Vì thế sự quản trị thuận tiện thích hợp và cần thiết cho một cơ sở nhỏ, tiệm phở gà nổi tiếng chẳng hạn, nhưng cho một công ty, rồi tập đoàn thì nó… vô vọng.

Về mặt tâm lý, chuyển đổi từ cách quản trị theo sự thuận tiện sang khoa học đòi hỏi một tâm lý thích ứng, từ chỗ chỉ tin vợ, con hay mẹ mình sang tin người ngoài. Đến đây, nó sẽ đòi một sự hỗ tương. Một ông chủ không thể tin một nhân viên cốt cán tốt nghiệp đại học nếu trong quá trình làm việc người sau không chứng tỏ là một người có đạo đức, trung thành, biết đóng góp cho lợi ích của công ty chứ không thuần túy lấy lòng ông chủ.

Điều kiện này trở nên căng thẳng khi mà trong xã hội không ai có đủ dũng cảm để tin người khác ngay lúc đầu. Lòng tin với nhau thấp là một hậu quả vô hình của một nền luân lý xã hội thấp, khiến không ai cảm thấy sự độ lượng sẽ làm cho nhân vị của mình lớn ra, sự tin tưởng làm cuộc sống tinh thần của mình phong phú hơn.

Cách quản trị theo sự thuận tiện không chỉ tồn tại trong những nơi chủ nhân tự điều hành cơ sở, mà còn ở bất cứ công ty nào mà tại đó chưa có những thủ tục cho mọi công việc, hay cứ đòi phải có những người mà giám đốc tin tưởng đặt tại những vị trí nhất định, hay khi mà giám đốc đi thì cả bộ sậu đi theo; hay có vi phạm là cả nút đi tù, hoặc có tranh chấp giữa hội đồng quản trị và tổng giám đốc.

ISO hóa liệu có cứu được chăng? Được, nhưng không đủ vì khi làm ISO người ta làm cho từng bộ phận nhất định, trong khi quản trị theo khoa học thì phải lập ra thủ tục cho tất cả các bộ phận trong công ty. Làm ISO giống như khi căn nhà dột, nền bị vữa, tường đã bở, nhưng chỉ thay mỗi cái mái.