Sự kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh

Cả việc chuyển giao các năng lực gây khác biệt và việc đạt được tính kinh tế về phạm vi đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị kinh doanh. Cơ chế quản lý cần thiết cho sự phối hợp này gây ra chi phí quản lý.

Tuy nhiên, vấn đề sẽ trầm trọng hơn nếu chi phí quản lý tăng đáng kể lại do công ty thiếu khả năng nhận diện những đóng góp lợi nhuận riêng của mỗi đơn vị kinh doanh, trong khi nó lại đang chia sẻ nguồn lực với các đơn vị kinh doanh khác trong nỗ lực nhằm đạt được tính kinh tế về phạm vi.

Hình 6-4: Sử dụng chung bộ phận Marketing & bán hàng

Hãy xem xét một công ty có hai đơn vị kinh doanh – một đơn vị sản xuất sản phẩm nội trợ (như nước rửa chén và xà phòng giặt), một đơn vị khác thì sản xuất thực phẩm đóng gói. Sản phẩm của cả hai đơn vị kinh doanh đều phân phối qua siêu thị. Để hạ thấp chi phí của việc sáng tạo giá trị, công ty mẹ quyết định góp chung các chức năng marketing và bán hàng của mỗi đơn vị kinh doanh. Việc góp chung cho phép các đơn vị kinh doanh chia sẻ chi phí của cùng một lực lượng bán (một lực lượng bán có thể bán cả sản phẩm của cả hai đơn vị) và nhận được sự tiết kiệm chi phí từ việc sử dụng chung cùng một hệ thống phân phối vật chất. Cấu trúc tổ chức cần thiết để đạt được điều này có thể tương tự như mô tả trong hình 6-4. Công ty được tổ chức thành ba bộ phận: bộ phận sản phẩm nội trợ, bộ phận thực phẩm đóng gói, và bộ phận marketing.

Mặc dù, sự sắp đặt như vậy có thể tạo giá trị, song nó cũng có thể phát sinh các vấn đề về kiểm soát và làm tăng chi phí quản lý. Ví dụ, nếu sự thực hiện ở bộ phận sản phẩm nội trợ bắt đầu suy giảm, việc xác định xem ai sẽ phải chịu trách nhiệm, – người quản trị bộ phận sản phẩm nội trợ hay thực phẩm đóng gói- là một công việc khó khăn. Thực vậy, mỗi bộ phận có thể sẽ đổ thừa cho bộ phận kia về việc thực hiện yếu kém: Bộ phận sản phẩm nội trợ đổ lỗi cho các chính sách marketing của bộ phận marketing, ngược lại, bộ phận marketing lại đổ lỗi cho bộ phận sản xuất sản phẩm nội trợ đã làm ra chất lượng sản phẩm kém, chi phí cao. Mặc dù những vấn đề đại loại như thế này có thể giải quyết nếu quản trị công ty kiểm toán một cách trực tiếp các hoạt động của cả hai bộ phận sản xuất, nhưng làm như vậy lại tốn kém cả về thời gian lẫn các nỗ lực quản trị.

Bây giờ bạn hãy tưởng tượng tình thế trong đó công ty đang cố tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ các nguồn lực R&D, chế tạo và marketing cho 10 đơn vị kinh doanh chứ không phải là chỉ có hai. Rõ ràng, các vấn đề trách nhiệm có thể trở nên hết sức tồi tệ. Quả thực, điều đó sẽ trở nên sâu sắc đến các mức mọi nỗ lực gắn trách nhiệm đều chỉ gây ra sự quá tải thông tin nghiêm trọng trong cho quản trị công ty. Khi điều này xuất hiện, quản trị công ty sẽ mất đi sự kiểm soát công ty một cách có hiệu lực. Nếu trách nhiệm không thể chỉ ra, hậu quả mà công ty gánh chịu có thể là do các quyết định phân bổ nguồn lực yếu kém, do sự yếu kém tổ chức ở cấp cao và cấp quản trị công ty thiếu khả năng khuyến khích các hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận ở những nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh. Toàn bộ sự kém hiệu quả này có thể được xem như một bộ phận chi phí quản lý của đa dạng hoá để thực hiện tính kinh tế của phạm vi.