Tại sao lại tái cấu trúc?

Tái cấu trúc một chiến lược qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của .1 Từ năm những năm 1970 đến những năm 2000 việc loại bớt các đơn vị kinh doanh khỏi danh mục của công ty và giảm qui mô chiếm tỷ lệ phần trăm lớn trong chiến lược tái cấu trúc của các công ty. Tái cấu trúc là một hiện tượng toàn cầu.2Những thất bại trong chiến lược mua lại thường kéo theo một chiến lược tái cấu trúc. Tuy nhiên, các công ty cũng sử dụng chiến lược bởi các thay đổi môi trường bên trong và bên ngoài của họ.

Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là tại sao nhiều công ty lại tái cấu trúc vào thời điểm đặc biệt như vậy? Sau khi trả lời câu hỏi này, chúng ta sẽ xem xét các chiến lược khác nhau để các công ty ra khỏi các lĩnh vực kinh doanh. Sau đó chúng ta thảo luận về các chiến lược chuyển hướng mà các công ty sử dụng để đem lại sức sống mới cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ.

Một lý do giải thích vì sao nhiều cuộc tái cấu trúc xảy ra trong những năm gần đây đó là đa dạng hoá quá mức. Trong thời cực thịnh của phong trào đa dạng hoá công ty, bắt đầu từ những năm 1960 và kéo dài cho đến đầu những năm 1980, nhiều công ty đã đa dạng hoá quá mức. Đúng hơn, những sự kém hiệu quả, quan liêu do sự bành trướng phạm vi của tổ chức đã làm sói mòn giá trị, và hiệu suất của công ty. Khi hiệu suất suy giảm, giá cổ phiếu của nhiều công ty đa dạng hoá giảm xuống, và họ cảm thấy bị đe doạ bởi những cuộc đấu giá mua lại của đối phương. Quả thực, nhiều công ty đa dạng hoá đã bị mua lại vào những năm 1980 và sau đó bị đập tan. Đó là những gì đã xảy ra với US Industries and SMC hai tập đoàn đa dạng hoá đã bị mua lại sau đó bị tan rã bởi Hanson PLC.

Nhân tố thứ hai dẫn đến khuynh hướng tái cấu trúc hiện nay đó là vào những năm 1980 và 1990 nhiều công ty đa dạng hoá thấy rằng các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh tranh mới. Ví dụ, do sự bãi bỏ các qui định AT&T bây giờ phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh hơn nhiều trong lĩnh vực kinh doanh đường dài của nó, điều đó đã dẫn công ty tới quyết định rời khỏi các hoạt động không cốt lõi. Tương tự, Sears vẫn phải đối mặt với các thách thức cạnh tranh sâu sắc trong ngành bán lẻ, nơi mà nhu cầu đang dịch chuyển từ các bách hoá như Sears tới những người bán chiết khấu chi phí thấp như Costco hay các của hàng nhỏ như Gap. Quản trị cấp cao của các công ty này thấy rằng để tập trung chú ý cần thiết thới các hoạt động kinh doanh cốt lõi đang có vấn đề của họ, họ phải bỏ bớt các hoạt động đa dạng hoá đã trở nên lúng túng không đáng có.

Nhân tố cuối cùng khá quan trọng đó là các cải tiến trong quá trình quản trị chiến lược đã làm giảm các lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hoá. Đáp lại, các công ty đã phải thu hẹp phạm vi các hoạt động của nó thông qua tái cấu trúc và loại bỏ. Ví dụ, mười năm trước đây có rất ít hiểu biết về các mối liên hệ hợp tác dài hạn giữa một công ty và các nhà cung cấp, vì thế họ đã sử dụng các phương án hội nhập dọc. Lúc bấy giờ, hầu hết các công ty chỉ xem như có hai phương án để quản trị chuỗi cung cấp: hội nhập dọc hay đấu giá cạnh tranh. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết, khi có các điều kiện thích hợp, phương án thứ ba để quản trị chuỗi cung cấp là ký các hợp đồng dài hạn, đây có thể là một chiến lược ưu việt hơn cả hội nhập dọc hay đấu giá cạnh tranh. Giống như hội nhập dọc, việc hợp đồng dài hạn thúc đẩy đầu tư vào chuyên môn hoá. Nhưng không giống như hội nhập dọc, bởi nó không cần phải có chi phí quản lý cao, cũng không phải bỏ qua các nguyên tắc thị trường. Khi cải tiến chiến lược này diễn ra trên toàn thế giới kinh doanh, lợi thế tương đối của hội nhập dọc giảm xuống.