Tạo lập các khả năng cải tiến là gì?

Các công ty có thể thực hiện một số bước để tạo lập một khả năng cải tiến và tránh thất bại. Ba bước dường như quan trọng nhất đó là: (1)tạo các kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng; (2) Phát triển một quá trình lựa chọn và phát triển dự án tốt; (3) Kết hợp các chức năng khác nhau trong công ty thông qua nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng, trong chừng mực nào đó các quá trình phát triển song song.

Tạo lập các kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng. Việc tạo lập các kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng yêu cầu sử dụng các nhà khoa học nghiên cứu, các kỹ sư và thiết lập môi trường làm việc thúc đẩy sự sáng tạo. Một số các công ty hàng đầu có gắng đạt được điều này bằng cách thiết lập các viện nghiên cứu kiểu trường đại học, nơi mà các nhà khoa học và các kỹ sư có thể giành thời gian làm việc với các dự án nghiên cứu của mình, hơn nữa với các dự án liên quan trực tiếp với các nghiên cứu mà công ty đang tiến hành. Ví dụ, ở Hewlette- Packard các phòng thí nghiệm mở suốt ngày đêm cho các kĩ sư. Hewlette-Packard còn khuyến khích các nhà nghiên cứu của nó dành 10% thời gian của công ty để nghiên cứu các ý tưởng của họ và không phạt họ nếu thất bại. Tương tự, ở 3M có “quy tắc 15%” , cho phép các nhà nghiên cứu dành 15% công việc nghiên cứu hàng tuần cho bất kỳ chủ đề nào họ muốn nghiên cứu miễn là có tiềm năng đóng góp cho công ty. Kết quả nổi tiếng của chính sách này là các phiếu dán màu vàng. Ý tưởng về sản phẩm này do mong muốn của một nhà nghiên cứu muốn lấy ra các lưu ý từ cuốn thánh ca của ông. Các phiếu dán màu vàng giờ đây đã là một lĩnh vực kinh doanh của 3M với thu nhập khoảng 300 triệu USD.

Lựa chọn quản trị dự án. Quản trị dự án là quản trị toàn bộ quá trình cải tiến, từ khi phát sinh các ý tưởng ban đầu qua suốt quá trình phát triển đến sản phẩm cuối cùng và đem bán. Quản trị dự án gồm ba kỹ năng quan trọng: kỹ năng khuyến khích phát sinh ý tưởng nhiều nhất có thể được; kỹ năng lựa chọn trong các dự án khác nhau ở giai đoạn đầu của sự phát triển, do đó hứa hẹn nhận  được sự tài trợ và giảm bớt tốn kém của sự thất bại; kỹ năng cực tiểu hoá thời gian đưa ra thị trường. Khái niệm về phễu phát triển được diễn tả trong hình 4-5 , tóm tắt những yêu cầu của việc tạo lập các kỹ năng này.1

Như trình bày trong hình 4- 5, phễu phát triển chia làm ba giai đoạn. Mục tiêu trong giai đoạn 1 là mở rộng ống để khuyến khích phát sinh thật nhiều các ý tưởng. Ở cuối giai đoạn này công ty nên thu hút dữ liệu từ tất cả các chức năng cũng như từ khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp.

Ở cổng 1 của phễu thu hẹp lại. Ở đây các ý tưởng được những nhóm liên chức năng của các nhà quản trị, những người mà không tham gia trong việc phát triển các ý niệm ban đầu. Các ý niệm có khuynh hướng tiến triển sẽ chuyển sang giai đoạn 2 của phễu, ở đây sẽ vạch ra các chi tiết của dự án đề nghị. Lưu ý rằng ở cổng 1 không phải là điểm đánh giá tiếp tục hay không. Trong sự tuyển chọn này, các ý tưởng có thể được quay lại phễu để phát triển hơn nữa sau đó đánh giá lại.

Trong giai đoạn 2, nói chung chỉ diễn ra từ một đến hai tháng, dữ liệu và thông tin đã phát triển ở giai đoạn 1 được đưa vào một mẫu cho phép các quản trị có kinh nghiệm đánh giá dự án trong số các dự án cạnh tranh. Thông thường, ở đây yêu cầu phát triển một kế hoạch dự án cẩn thận, hoàn thành với những chi tiết về thị trường mục tiêu đề ra, thị phần có thể đạt được, thu nhập mong muốn, chi phí phát triển, chi phí sản xuất, các sự kiện then chốt,… Điểm lựa chọn lớn kế tiếp là cổng 2, chính là điểm đánh giá tiếp tục hay không. Các quản trị có kinh nghiệm được mời đến để duyệt lại các dự án khác nhau đang được đưa ra xem xét. Nhiệm vụ của họ là chọn ra các dự án có thể thành công và có ý nghĩa nhất với triển vọng chiến lược, theo các mục tiêu dài hạn của công ty. Mục tiêu quan trọng hơn cả ở giai đoạn này là chọn các dự án mà nếu thành công sẽ giúp duy trì hay tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty. Một mục tiêu liên quan là đảm bảo rằng công ty không dàn trải nguồn vốn và nhân lực khan hiếm của mình cho quá nhiều dự án mà nên tập trung nguồn lực vào các dự án mà có khả năng thành công và thu nhập

tiềm tàng hấp dẫn nhất. Bất kỳ dự án nào được lựa chọn vượt qua giai đoạn này đều được tài trợ và phân bổ nhân sự với mong muốn nó sẽ được đưa ra thị trường. Trong giai đoạn 3 các đề nghị phát triển dự án được thực hiện bởi nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng.

Kết hợp liên chức năng

Sự kết hợp liên chức năng chặt chẽ giữa R&D, sản xuất, marketing có thể giúp công ty bảo đảm rằng:

Việc phát triển sản phẩm được dẫn hướng bởi nhu cầu khách hành. Các sản phẩm mới được thiết kế để dễ chế tạo.

Chi phí phát triển được kiểm soát. Thời gian đưa ra thị trường ngắn nhất.

Việc kết hợp chặt chẽ giữa R&D với marketing là cần thiết để bảo đảm rằng các dự án phát triển sản phẩm được dẫn hướng bởi nhu cầu khách hàng. Các khách hàng của công ty có thể là một trong những nguồn gốc chủ yếu của các ý tưởng sản phẩm mới. Việc nhận ra nhu cầu khách hàng đặc biệt là các nhu cầu không được đáp ứng có thể tạo ra một bối cảnh trong đó các cải tiến sản phẩm có thể thực hiện thành công. Trong khi tiếp xúc với khách hàng, chức năng marketing có thể cung cấp các thông tin có giá trị trên quan điểm này. Hơn nữa, việc kết hợp chặt chẽ chức năng R&D với marketing là điều chủ yếu nếu một sản phẩm mới thương mại hoá thành công. Không có sự kết hợp giữa hai chức năng này công ty có thể gặp rủi ro phát triển các sản phẩm không có nhu cầu hay nhu cầu quá thấp.

Trường hợp Techsonic Industries chứng tỏ lợi ích của việc kết hợp R&D với marketing. Công ty Alabama này chế tạo các máy dò tìm độ sâu – đó là các thiết bị đánh cá và đo độ sâu của nước dưới thuyền và theo dõi con mồi. Techsonic đã thoát khỏi một chuỗi thất bại chín sản phẩm mới khi họ quyết định thực hiện các cuộc phỏng vấn khắp đất nước với người đánh cá để xác định nhu cầu. Nó đã khám phá ra nhu cầu chưa được đáp ứng về máy thăm dò độ sâu với khả năng có thể đọc trong ánh sáng mặt trời, và Techsonic đã phát triển sản phẩm đó. Một năm sau máy dò tìm độ sâu 250 USD đưa ra thị trường, doanh số của Techsonic tăng lên gấp ba đạt đến 80 triệu USD và thị phần của nó tăng lên mạnh mẽ tới 40%.1

Sự kết hợp R&D và sản xuất có thể giúp một công ty bảo đảm rằng các sản phẩm được thiết kế có lưu ý với các yêu cầu chế tạo, để có thể giảm chi phí chế tạo và các khuyết tật. Sự kết hợp như vậy cũng có thể giảm chi phí phát triển, và đưa sản phẩm ra thị trường nhanh chóng. Nếu một sản phẩm mới thiết kế không lưu ý đến các năng lực chế tạo, có thể sẽ gặp khó khăn trong việc chế tạo với công nghệ chế tạo đã cho. Trong trường hợp đó, nó phải được thiết kế lại, và cả chi phí phát triển lẫn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường có thể tăng đáng kể. Ví dụ, việc thay đổi thiết kế trong khi hoạch định sản phẩm có thể tăng chi phí phát triển sản phẩm lên 50% và kéo dài thêm 25% thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.2Hơn nữa, nhiều cải tiến sản phẩm có tính đột phá cần một quá trình công nghệ mới để chế tạo ra chúng. Điều đó làm cho sự kết hợp  giữa R&D với sản xuất càng trở nên quan trọng hơn, bởi vì việc cực tiểu hoá thời gian đưa ra thị trường và chi phí phát triển yêu cầu phát triển đồng thời cả sản phẩm mới lẫn quá trình công nghệ mới.1

Các nhóm phát triển sản phẩm. Một trong những cách tốt nhất để đạt được sự kết hợp liên chức năng là thiết lập nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng. Các nhóm này bao gồm đại diện của chức năng R&D, marketing và sản xuất. Mục tiêu của nhóm thực hiện một dự án phát triển sản phẩm từ ý niệm ban đầu đến giới thiệu ra thị trường. Các đặc tính dường như đặc biệt quan trọng cho nhóm phát triển sản phẩm là nó có thể hoạt động hiệu quả và đáp ứng được tất cả các sự kiện then chốt của quá trình phát triển hay không.2

Trước hết, nhóm phải được dẫn dắt bởi một người quản trị dự án “có trọng lượng”, thường là người có địa vị cao trong tổ chức và có sức mạnh lẫn quyền lực để tìm được các nguồn lực nhân sự và tài chính mà nhóm cần thiết. Người lãnh đạo có trọng lượng này nên dàng chủ yếu nếu không phải là toàn bộ cho dự án. Người lãnh đạo là người tin tưởng vào dự án, đó là một quán quân của dự án, và thành thạo trong việc kết hợp các viễn cảnh của các chức năng khác nhau và giúp cho các cá nhân từ những chức năng khác nhau làm việc với nhau vì mục đích chung. Hơn nữa, người lãnh đạo cũng có thể hành động như một luật sư của nhóm với quản trị cấp cao.

Thứ hai, nhóm nên tối thiểu một thành viên từ mỗi chức năng chủ yếu. Các thành viên của nhóm cần có khả năng đóng góp kinh nghiệm chức năng, có vị trí cao trong chức năng của họ và sẵn lòng chia sẻ trách nhiệm với kết quả của nhóm, và có khả năng đặt sự ủng hộ tích cực về mặt chức năng sang một bên. Nói chung, thích hợp hơn là các thành viên nhóm dành 100% cho dự án trong suốt thời gian mà họ tập trung vào dự án và không tiếp tục các công việc ở chức năng của họ.

Thứ ba, các thành viên cùng đặt vào vị trí một cách tự nhiên để tạo ra cảm giác thân thiện và thúc đẩy giao tiếp.

Thứ tư, nhóm nên có kế hoạch rõ ràng, các mục đích rõ ràng, đặc biệt là với các mốc phát triển chủ yếu và ngân sách phát triển. Nhóm nên có những khuyến khích để đạt các mục tiêu này, ví dụ như thưởng khi đạt được các mốc chủ yếu.

Thứ năm, mỗi nhóm cần phát triển một quá trình giao tiếp giải quyết các xung đột. Ví dụ nhóm phát triển sản phẩm của Quantum Corporation một công ty sản xuất đĩa cho máy tính cá nhân ở California, thiết lập một qui tắc là tất cả các quyết định chính cần xây dựng và việc giải quyết xung đột phải tiến hành họp vào chiều thứ hai mỗi tuần. Qui tắc đơn giản này giúp cho nhóm đáp ứng các mục tiêu phát triển của nó.

Quá trình phát triển song song. Một trong những cách thức mà nhóm phát triển sản phẩm có thể rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm và đưa ra thị trường là sử dụng quá trình phát triển song song một phần. Một vấn đề là quá trình phát triển sản phẩm không được xem xét về các vấn đề chế tạo. Đáng chú ý nhất là, do thiết kế cơ bản của sản phẩm được hoàn thành trước khi thiết kế một quá trình công nghệ chế tạo và sản xuất ở qui mô thương mại, không có hệ thống  cảnh báo sớm để biểu thị khả năng chế tạo. Hậu quả là công ty có thể không tạo ra sản phẩm với cách thức hiệu quả-chi phí và phải gởi trở lại cho giai đoạn thiết kế sản phẩm. Điều đó làm cho thời gian kéo dài ra khi sản phẩm bị gởi đi gởi lại giữa các giai đoạn.

Trong quá trình phát triển song song một phần các giai đoạn phát triển chồng lên nhau ví dụ công việc bắt đầu phát triển quá trình sản xuất trước khi giai đoạn thiết kế hoàn thành. Bằng việc giảm chi phí và thời gian thiết kế sản phẩm, một chương trình như vậy giảm đáng kể thời gian phát triển sản phẩm và đưa nó ra thị trường.

Những gì phát sinh sau khi Intel phát triển bộ vi xử lý 386 năm 1986 đã chứng tỏ điều này. Một số các công ty bao gồm cả IBM và Compaq chạy đua để trở thành người đầu tiên đưa ra máy tính cá nhân trên cơ sở bộ vi xử lý 386. Compaq tấn công IBM trong 6 tháng và giành được thị phần chủ yếu trong thị trường máy tính công suất cao. Cách thức cơ bản mà Compaq tiến hành là sử dụng nhóm liên chức năng và quá trình song song một phần để phát triển sản phẩm. Nhóm bao gồm các kỹ sư (R&D) các nhà marketing, sản xuất và tài chính. Mỗi chức năng làm việc song song hơn là theo trình tự. Trong khi các kỹ sư đang thiết kế sản phẩm, người sản xuất cũng đang thiết đặt nhà xưởng máy móc, người làm marketing đang làm việc với kênh phân phối và hoạch định chiến dịch marketing, và người làm chức năng tài chính đang làm việc để tài trợ cho dự án.