Tuyên bố về viễn cảnh chung hay sứ mệnh của công ty

Mọi tổ chức đều phải có một mục đích cơ bản từ đó phác họa nên tương lai của nó. Nếu các tổ chức muốn cạnh tranh hữu hiệu và phục vụ tốt khách hàng nó phải thiết lập những kim chỉ nam nhằm tập hợp các nỗ lực của nó trong thời gian dài. Các kim chỉ nam này giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.

Phát triển một viễn cảnh và sứ mệnh là nhiệm vụ đặt ra đầu tiên của các nhà quản trị cấp cao. Họ cần phải hướng tới tương lai nhận thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành công ty như thế nào.

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới. Viễn cảnh cực kỳ quan trong vì nó tựu trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.

Trong ngành đồ uống, Coca-Cola biểu tượng quen thuộc trên toàn cầu có lẽ bởi nó có một viễn cảnh mãnh liệt đã động viên mọi nỗ lực của công ty. Coke muốn đảm bảo rằng “Coke ở trong tầm tay” bất kể khách hàng ở đâu trên thế giới. Viễn cảnh đơn giản nhưng vĩ đại này đã xác định mục đích cốt lõi và chiến lược thâm nhập vào phục vụ nhiều thị trường trên toàn thế giới của nó. Không có thị trường nào là quá nhỏ khi Coca thực hiện viễn cảnh này.

Trong ngành dịch vụ ăn uống, McDonald’s và Chili’s thịnh vượng nhờ theo đuổi viễn cảnh của mình về những gì mà ngành dịch vụ ăn uống cần phải cung cấp cho khách hàng. Với McDonald’s, Ray Kroc đã vẽ ra viễn cảnh trong đó McDonal như là “người dẫn đầu về giá cả phải chăng cho những món ăn chất lượng cao tới mọi người, mọi nơi”. Còn Chili’s thì khác, nó thịnh vượng bởi đưa ra phía trước một viễn cảnh khác hẳn về dịch vụ ăn uống, nó tin rằng “mỗi bữa ăn là một niềm vui và là một sự trải nghiệm lý thú”.

Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có thể bao gồm ba bộ phận cơ bản1, đó là:

Các giá trị cốt lõi: những điều mà tổ chức tôn cho rằng có giá trị, có ý nghĩa, và tôn thờ Các mục đích cốt lõi: những điều mà công ty muốn hướng tới để đạt được

Các hoài bão chiến lược: ước mơ về tương lai, ý nghĩa của sự tồn tại.

Hình 1-8: Nội dung của viễn cảnh

Viễn cảnh thường cao quý và thậm chí còn được bao bọc bởi cái vẻ duy tâm và lãng mạn. Nó còn được mô tả như giấc mơ về tương lai của công ty. Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó tổ chức tồn tại. Tuy nhiên, viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước đi, hay phương pháp mà tổ chức dùng để theo đuổi mục đích. Sứ mệnh như là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh.

Sứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh. Viễn cảnh vốn là sự tựu trung các ý tưởng và mục đích của tổ chức, còn sứ mệnh mô tả viễn cảnh ít trừu tượng và “thực” hơn. Sứ mệnh cụ thể hơn viễn cảnh, trong đó nó thiết lập các định hướng lớn về cách thức mà tổ chức sẽ đạt được hay đáp ứng được viễn cảnh trong một giai đoạn nhất định. Tổ chức sẽ diễn dịch viễn cảnh vào các bản báo cáo sứ mệnh, trong đó hoạch định các ranh giới cho nó và cung cấp một ý nghĩa định hướng. Báo cáo sứ mệnh diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanh nghiệp, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hướng của doanh nghiệp trong một giai đoạn.

Trên thực tế, thuật ngữ sứ mệnh và viễn cảnh thường sử dụng lẫn nhau và một số công ty còn thay thế chúng bằng thuật ngữ mục đích. Boeing tuyên bố sứ mệnh của nó là “trở thành hãng không gian vũ trụ số một thế giới và người dẫn đầu ngành về các đặc tính chất lượng độ tin cậy và tăng trưởng”. Viễn cảnh của Intel, nhà chế tạo bộ vi xử lý lớn nhất thế giới, “là để đạt đến một tỷ máy tính được kết nối trên toàn thế giới … bằng việc tạo lập các khối Internet”. Applied Materials, một nhà chế tạo máy làm ra các chíp bán dẫn, có sứ mệnh là: “người cung cấp hàng đầu về các hệ thống chế biến màng bán dẫn và dịch vụ toàn cầu thông qua việc cải tiến sản phẩm và nâng cao năng suất cho khách hàng”1

Điều mà bạn có thể nhận thấy về các tuyên bố sứ mệnh này đó là tất cả đều gắn công ty với những mục tiêu đầy tham vọng. Để “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; “để đạt đến một tỷ máy tính được kết nối toàn cầu” và trở thành “Người cung cấp hàng đầu…”. Tất cả các tuyên bố sứ mệnh này là những ví dụ về ý đồ chiến lược.

Ý đồ chiến lược, về cơ bản nó là khái niệm chỉ việc các nhà quản trị đặt một mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức. Thông thường, tuyên bố sứ mệnh hay viễn cảnh thể hiện ý đồ chiến lược của công ty. Như vậy, ý đồ chiến lược của Boeing là duy trì một công ty không gian vũ trụ số 1 thế giới, trong khi đó Applied Materials lại muốn trở thành nhà cung cấp hàng đầu về lợi sản phẩm và dịch vụ nhất định.

Luận cứ cho việc phải thiết đặt một mục tiêu bao quát có thể thách thức tổ chức là: (1)Nó cho một ý nghĩa định hướng hay mục đích đối với công ty; (2) nó giúp chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực; (3)Nó thúc ép các nhà quản trị trong công ty tìm ra những cải thiện quan trọng về cách thức tiến hành kinh doanh, chỉ những cách thức đó mới đạt đến mục tiêu thách thức.

Theo Jack Welch giám đốc điều hành của General Electric “Nếu bạn không yêu cầu điều gì đó khác thường, bạn sẽ không có bất cứ gì ngoài những kết quả bình thường… Chúng ta thường nói tiến lên từng bước nhỏ, sự dịch chuyển từ, ví dụ vòng quay tồn kho 4,73 lên đến 4,91. Bây giờ chúng ta cần những kết quả thách thức lớn lao như 10 đến 15 vòng”.

Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng tâm niệm rằng viễn cảnh không nên quá vĩ đại đến mức không thể thực hiện, như vậy sẽ làm mất lòng tin của nhân viên. Một mục tiêu thách thức phải có thể đạt được, mặc dù nó yêu cầu nhà quản trị phấn đấu với sự cải thiện năng lực một cách phi thường.

Định hướng khách hàng  định nghĩa kinh doanh. Bước đầu tiên quan trọng trong quá trình xây dựng một tuyên bố sứ mệnh là xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức. Điều cốt yếu trong việc xác định này là phải trả lời các câu hỏi: “Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì” “Nó sẽ là gì?” và “Nó nên là gì”2. Chính các câu trả lời sẽ hướng dẫn cho việc xây dựng một tuyên bố sứ mệnh.

Để trả lời câu hỏi thứ nhất –“hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì?”- Derek F. Abell đã gợi ý rằng công ty nên xác định hoạt động kinh doanh của nó trên ba phương diện: Ai sẽ được thỏa mãn (Nhóm khách hàng nào?), sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?), và cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng (bằng các kỹ năng hay năng lực khác biệt nào?). Hình 1-9 minh họa ba phương diện này

Nguồn: Derek  F.Abell, Defining  the Business:  The Starting  Point of  Strategic Planning (Englewood Cliffs, N.J Prentice-Hall.1980. trang 17

Cách tiếp cận của Abell nhấn mạnh yêu cầu của định nghĩa kinh doanh nên định hướng vào khách hàng, hơn là định hướng sản phẩm. . Abell cho rằng, một định nghĩa kinh doanh hướng vào các sản phẩm đem bán và thị trường mà công ty phục vụ sẽ làm mờ đi chức năng của công ty là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Những công ty như vậy sẽ tự trói buộc hoạt động kinh doanh của mình bởi một nhu cầu cụ thể cho một nhóm khách hàng cụ thể. Trên thực tế, nhu cầu này có thể được phục vụ bằng nhiều cách khác nhau. Một định nghĩa kinh doanh định hướng vào khách hàng một cách rộng rãi sẽ xác định các cách thức để bảo vệ công ty tránh sự lạc hậu về nhận thức khi có sự thay đổi về nhu cầu. Thực vậy, bằng việc giúp tiên liệu các dịch chuyển của nhu cầu, khuôn mẫu của Abell có thể sẽ giúp lợi dụng được những sự thay đổi của môi trường. Nó có thể giúp trả lời câu hỏi thứ hai “Kinh doanh của chúng ta sẽ là gì”

Tuy nhiên, yêu cầu về quan điểm nhìn nhận hoạt động kinh doanh của công ty định hướng vào khách hàng thường bị bỏ qua. Lịch sử có vô vàn dẫn chứng về các công ty từng một thời mạnh mẽ nhưng vì không xác định rõ ràng hoạt động kinh doanh của mình hoặc xác định không đúng đã đi đến thất bại. Các công ty này đã không nhận ra được kinh doanh của họ sẽ là gì, và rốt cục họ đã đi xuống.

Nếu ngành đường sắt Mỹ có thể đoán trước động của sự thay đổi công nghệ và quyết định kinh doanh của họ là vận tải. Trong trường hợp đó, họ có thể chuyển sức mạnh từ đường sắt sang chi phối ngành vận tải đa dạng hóa ngày nay sớm hơn. Nhưng hầu hết ngành đường sắt mắc kẹt vào việc định nghĩa hoạt động kinh doanh của họ theo sản phẩm và đã đi đến phá sản.

IBM là một ví dụ về ý nghĩa của việc dự kiến một cách đúng đắn về điều mà hoạt động kinh doanh của nó sẽ trở thành. Ban đầu IBM là một nhà dẫn đầu trong ngành chế tạo máy chữ và thiết bị lưu trữ cơ học sử dụng công nghệ đục lỗ. Tuy nhiên, IBM lại xác định kinh doanh của nó là cung cấp các công cụ cho việc xử lý và lưu trữ thông tin chứ không chỉ đơn thuần cung cấp thiết bị lưu trữ đục lỗ và máy chữ. Với định nghĩa như vậy, nó đã chủ động đón bắt các cơ hội sau này để dịch chuyển của công ty vào ngành máy tính, hệ thống phần mềm, hệ thống văn phòng, máy in như là một điều hợp lô gic. Cũng có ý cho rằng các vấn đề của IBM cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990 phát sinh bởi vì công ty bỏ qua bối cảnh về một thực tế là nhu cầu của khách hàng về xử lý và lưu trữ thông tin đang được thỏa mãn bằng các máy tính cá nhân chi phí thấp, mà không phải bằng các máy tính trung tâm khổng lồ được sản xuất bởi ngành kinh doanh cốt lõi của IBM.

Câu hỏi thứ ba – “Kinh doanh của chúng ta nên là gì?” – cũng có thể được trả lời bằng mô hình của Abel. Như các bạn đã thấy, IBM đã quyết định kinh doanh của nó sẽ là xử lý thông tin – đó là viễn cảnh của nó – và viễn cảnh này dẫn dắt sự phát triển của công ty đến với các máy tính và hệ thống văn phòng. Viễn cảnh đó đã mở rộng hoàn toàn so với kinh doanh ban đầu là máy đánh chữ và hệ thống. Một cách tư duy định hướng vào khách hàng tương tự trong việc trả lời câu hỏi “Kinh doanh của chúng ta nên là gì” thể hiện trong các dịch chuyển chiến lược của AT&T những năm gần đây. AT&T đã quyết định rõ ràng là nó kinh doanh dịch vụ truyền thông, chứ không phải là kinh doanh dịch vụ điện thoại đường dài. Hơn nữa, AT&T đã nhận thức rằng sự thay đổi công nghệ – và đặc biệt là mạng không dây và Internet – đang làm dịch chuyển cách thức cung cấp dịch vụ truyền thông trong đó có dịch vụ điện thoại đường dài. Do đó, AT&T đã mua lại các mạng Truyền hình cáp và khai trương loại một kỹ thuật số cho các khách hàng không dây.

Vốn thường tự xem như một nhà cung cấp thiết bị nhiếp ảnh, gần đây, sau khi nghiên cứu kỹ các nhu cầu của khách hàng, Kodak,đã xác định lại sứ mệnh của nó là kinh doanh trong lĩnh vực “sao chụp hình ảnh”. Hoạt động này cung cấp bất kỳ các kỹ thuật cho phép khách hàng chụp, xử lý, sửa ảnh, và hiện hình. Như vậy hoạt động kinh doanh sẽ không chỉ bó buộc trong công nghệ nhiếp ảnh trên cơ sở các ứng dụng halogen bạc đã từng là lĩnh vực chính của Kodak, mà còn bao gồm cả công nghệ ảnh kỹ thuật số. Việc tạo dựng quan điểm định hướng vào khách hàng và đặt câu hỏi “Kinh doanh của chúng ta nên là gì?” Kodak đã phát biểu một cách rõ ràng viễn cảnh mới đó là “dẫn đầu thế giới trong việc sao chụp hình ảnh”